Eluõigus on antud vaid neile, kes selle vastu huvi tunnevad – Émil Cioran

Organisatsiooni operatsioonisüsteem ehk juhtimissüsteem vajab pidevat uuendamist. Kui sellega teadlikult, süsteemselt ning järjepidevalt mitte tegelda, siis sellel on otsene mõju organisatsiooni jõudlusele ehk tulemuslikkusele, kasvavad sisemised pinged ning halveneb kasutuskogemus.

Kuidas edukamad tehnoloogifirmad hoiavad oma operatsioonisüsteeme ajakohased ning läbi selle edukalt aitavad meil olla edukamad ning mõjutavad meie käitumist. Mis on siit õppida, mida saad sina sellest enda meeskonnas kasutusele võtta.

Kõigil meil on kogemus, kus igapäevased tehnilised abimehed (nutitelefon, arvuti) tuletavad regulaarselt meelde, et nende operatsioonisüsteem vajab uuendamist.

Kel viitsimist, see heidab pilgu peale, mis uuendusega kaasneb. Enamasti näeme, et selle tulemusena paraneb meie abimehe jõudlus, suureneb sidusus erinevate rakenduste vahel ja kõrvaldatakse vead, mis vähendavad turva- ja tehnilisi riske, mille realiseerumine tekitab pingeid ning halvendab kasutajakogemust.

Organisatsiooni „operatsioonisüsteemiks” on ettevõtte juhtimissüsteem, mis ei ole miski muu kui organisatsioonikultuur ehk see, kuidas inimesed koostöös suudavad ühise eesmärgi elluviimisel saavutada rohkem kui üksi tegutsedes.

Organisatsioonikultuuriga on nii, et kui juht seda teadlikult, süsteemselt ja järjepidevalt ei kujunda, hakkab see iseeneslikult arenema viisil, mis enamasti ei vasta juhi ootustele ja hoiakutele.

Filmis Matrix pakutakse peategelasele Neole kahte valikut: üks punane ja teine sinine pill. Kui ta võtab punase pilli, avastab ta valusa tõe, et reaalsus on palju keerulisem ja nõuab temalt palju rohkem, kui ta oli kunagi ette kujutanud.

Aga kui ta valib sinise pilli, läheb ta tagasi oma vanasse ellu, elades õndsas teadmatuses sellest, mis tegelikult toimub.

Hetke mõelnud, võtab ta punase pilli – valiku, mis tähistab eepilise isikliku teekonna algust. Kangelaslike tegude seeria tulemusena vabastab Neo lõpuks inimkonna vanglast, mille see oli ise loonud oma sõltuvuse kaudu.

Organisatsiooni jätkusuutliku arengu tagamiseks ei ole juhil muud võimalust kui regulaarselt „punast pilli” võtta. Tuleb esitada küsimus, mis organisatsiooni juhtimissüsteemis vajab parandamist. Kui organisatsioon tuvastab, et tema pakutava teenuse järele on vähenenud nõudlus, kasumimarginaalid kahanevad või ettevõte ei ole enam atraktiivne töökoht, siis on nende probleemide juurpõhjuseks hälbed ettevõtte operatsiooni- ehk juhtimissüsteemis.

* Kui pakutavate teenuste järele kahaneb nõudlus ja marginaalid kahanevad, siis ei toimi organisatsioonis eesmärgistamisprotsess, mille abil jälgitakse teadlikult väliskeskkonna trende ning arendatakse võimekusi, mis aitavad konkurentsivõimet tõsta. Nokia ja Kodaki juhid on öelnud, et kaotasid turul liidripositsiooni, kuna jätsid märkamata mõned olulised muutused väliskeskkonnas ehk kliendikäitumises.

* Konkurentsivõime areng sõltub organisatsiooni joondatusest: milliseid rolle ja hoiakuid on meeskonda vaja tulevaste võimekuste loomiseks. Kuna väliskeskkond on pidevas muutuses, peab juht regulaarselt (vähemalt kord kvartalis) esitama küsimuse, mille sõnastas trillioni dollari coach Bill Campbell: „Kas mul on tänaseks mänguks õige meeskond ja kas õigetes rollides on õiged inimesed?”. Kui meeskonnas puudub selgus rollides või täidavad rolle valed inimesed, tekivad pinged, oluliselt väheneb tulemuslikkus ning kaob töörõõm.

* Pelgalt rollide parimate mängijatega täitmisest ei piisa – suurepärasus saavutatakse siis, kui juht treenib süsteemselt ja teadlikult meeskonna kokkumängu. Juhtmeeskonna treenitusest sõltub organisatsiooni arengukiirus. Nii hästi, kui juht treenib oma meeskonda, treenivad ka tema meeskonna liikmed oma meeskondi (Reed Hastings, Netflix). Ettevõtte kultuur kujundatakse ülevalt alla; juhtida saab ainult läbi eeskuju.

Igapäevaelu toetavate tehniliste operatsioonisüsteemide (Microsoft, Apple, Google) arendajad ei jäta asju juhuse hooleks – nad koguvad pidevalt tagasisidet ja rakendavad protsesse, mis tagavad, et tagasiside võetakse kiiresti arvesse.

Konkurentsivõime säilitamiseks ei piisa kord aastas tehtavast kliendiküsitlusest (rahulolu- või pühendumusuuring), vaid tagasisidet küsitakse asjaosalistelt pärast igat toimingut. Miks mitte võtta eeskuju? Juhi „toode” on tema ettevõte.

Aasta 2024 pommuudis on, et avalik sektor on otsustanud olla innovatsiooni eestvedajaks. Riigikantselei / Government Office of Estonia alustas avaliku teenistuse radikaalse innovatsiooni programmi, paludes avaliku sektori tippjuhtidel võtta „punane pill”, mille tulemusena muutuvad riiklikud institutsioonid uuendusmeelseks ja seda meelsust toetavad struktuurid, protsessid ja inimeste kompetentsid. Radikaalse innovatsiooni programmi raames lahendavad tippjuhid tänased riigijuhtimise süsteemsed probleemid, mille tulemusena:

* Suurenevad ministeeriumide ja nende valitsemisalade edusammud innovaatiliste lahenduste väljatöötamisel ja rakendamisel;

* Tugevneb valitsemisalade vaheline koostöö ja kujunevad ühtsed praktikad innovaatiliste lahenduste väljatöötamiseks ja rakendamiseks;

* Arendatakse avaliku teenistuse tippjuhtide innovatsioonivõimekust, toetades sellega nutikamat riigivalitsemist.

Kui mõelda tänasele reaalsusele ja meie riigijuhtide ees seisvatele väljakutsetele, siis Riigikantselei on arenguprogrammi sisu ja ajastusega täppi pannud. Need on küsimused, millele valitsus täna vastuseid otsib, et pakkuda kodanikele paremat teenust tõhusamal moel. Loodud on foorum, mis suudab välja töötada vajalikud lahendused ja need kiiresti rakendada.

Radikaalse innovatsiooni programmi elluviimisel on aga selle teostajad valinud sinise pilli. Arenguprogramm on muutunud koolitusprogrammiks, mille eesmärk ei ole üldse radikaalne ning ambitsioonikas – plaan on tippjuhtide mõtteviisi ja hoiakuid muuta aastaks 2030.

Arenguprogrammi hanke tehnilises dokumendis on selle juurpõhjus selgelt välja toodud: „Suuremal rahalisel panustamisel erinevatesse innovatsiooniprojektidesse pole mõtet, kui uute algatuste kestlikkust toetavad kultuur, struktuurid ja protsessid on nõrgad” (Mazzucato, M. Missioonimajandus: Kuulennukas teejuht muutuvasse kapitalismi, 2021).

Mis on siis tegelikult juhtunud:

* Riigijuhid ei näe arenguprogrammi tõhusa instrumendina päevakorraliste riigijuhtimise süsteemsete ja struktuursete probleemide lahendamisel. Arenguprogrammil puudub sidusus riigijuhtimise praeguse struktuuri ja süsteemidega.

* Programm ei tegele tänaste reaalsete ja päevakorraliste probleemide lahendamisega, millel on oluline mõju riigieelarve vahendite tõhusamale kasutamisele, mistõttu on keeruline seada prioriteete ja hinnata lahenduste tulemuslikkust.

* Meeskonda treenib väline partner, kelle fookus on teadmiste ja oskuste edastamine, mitte oluliste probleemide lahendamine. Uued hoiakud rakenduvad vaid siis, kui juht on igapäevaselt ise eeskujuks.

Kuid on ka teine näide uue juhtimissüsteemi rakendamisest avalikus sektoris. Möödunud aastal käivitas Eesti Vabariigi Valitsus muutuste protsessi Eesti suurimas ettevõttes Eesti Energia. Uus juht värvatakse organisatsiooni juhul, kui omaniku ootused ettevõtte arengu osas on muutunud.

Kuna mäng on muutunud, on igati loogiline, et uus juht komplekteerib uue meeskonna, mis vastab oma hoiakute ja kompetentside poolest paremini uuenenud Visioonile. Uus juhatus on ära tunnetanud, et praegune juhtimise operatsioonisüsteem Management by Objective (MBO) ei võimalda organisatsioonil piisavalt kiiresti ja paindlikult reageerida turul avanenud võimalustele.

Alustatud on uue operatsioonisüsteemi Objective and Key Results (OKR) installimisprotsessi, milleks on välja kuulutatud hange. Eesti Energia vajab juhtimissüsteemi, mis looks eeldused, et kogu organisatsioon oleks kaasatud ja joondatud uute innovaatiliste lahenduste ideede genereerimisele, toetaks funktsioonideülest koostööd nende elluviimisel ning tagaks läbi tiheda tagasisidestamise protsessi läbipaistvuse ja pideva õppimise.

Mõlemad programmid on suunatud organisatsioonide konkurentsivõime parendamisele läbi tõhusama toimimise, saavutades seda uudsete, reaalsust muutvate lahenduste kaudu. Eesti Energia juhtimissüsteemi rakendamise programm eristub Riigikantselei arenguprogrammist järgmises:

Programmi sponsor on ettevõtte juht, kes viib rakendamise läbi juhtmeeskonna. Juht treenib oma meeskonda, kes omakorda on oma meeskondade treenerid. Kultuur kujundatakse ülevalt alla.
Teadmised ja oskused omandavad töötajad iseseisvalt – vajalikud materjalid on tasuta kättesaadavad organisatsiooni intranetis ja seotud õpikeskkonnaga, mis võimaldab monitoorida ning tagasisidestada teadmiste omandamise protsessi. Tulevikus saab materjale kasutada uute töötajate sisseelamisprogrammis.

Süsteemi rakendamisel fokuseeritakse konkreetsete äriliste probleemide lahendamisele, keskendudes eesmärgistamise ja elluviimise protsessile. Tihe planeerimine ja tagasiside loovad töötajates julgust katsetada uusi lähenemisviise ja eemaldada kiiresti takistusi.

Juht on seadnud eesmärgiks, et uus juhtimissüsteem rakendatakse poolaastaga. Mitme juhtimissüsteemi paralleelne haldamine on kulukas ja segadust tekitav.

Programmi on kaasatud neli korda rohkem inimesi kui Riigikantselei arenguprogrammis, kuid tulemus on plaanis saavutada 3X väiksema investeeringuga ja 8X kiiremini. Tõeliselt radikaalne ja innovaatiline lähenemine, mis täidab olulised kriteeriumid: eesmärgid saavutatakse kordades kiiremini ja väiksemate kuludega.

OKR on laialdaselt kasutusel juhtivates tehnoloogiafirmades arengu ja innovatsiooni juhtimiseks. OKR aluspõhimõtted on sõnastanud ja esmakordselt rakendanud Inteli legendaarsed juhid Andy Grove ja Gordon Moore ning seda on edasi arendanud John Doerr.

OKR-i rakendamisel ebaõnnestutakse 90% juhtudest, kuna 90% juhtudel eksitakse OKR-i #1 reegli vastu. OKR-idega ei juhita ettevõtte igapäevategevusi, vaid nendega juhitakse arengut ja innovatsiooni.

Igapäevaseid toiminguid juhitakse tulemusjuhtimissüsteemi (KPI-de) ja rollidele seatud ootuste kaudu. Need loovad värbamisel selge aluse kandidaadi sobivuse hindamiseks. Rolli tulemusootused aitavad töötajal hinnata oma soorituse kvaliteeti ja määratleda, millise arenguhüppe ta peab järgmise 90 päeva jooksul tegema, et tulevikus saavutada tulemused kiiremini, odavamalt ja väiksema pingutusega. Just seda muutust juhitakse OKR-idega.

Eesmärk (objective) ei ole midagi muud kui arenguhüpe, mis aitab saavutada olulise ja eristuva konkurentsieelise. Võtmetulemused (key results) on mõõdikud, mille põhjal saab iganädalaselt hinnata eesmärgi täitumise kindlustunnet ning vastavalt sellele planeerida järgmisi samme, mis aitavad kiiremini ja tõhusamalt eesmärgini jõuda.

OKR-ide rakendamisel on igapäevaste tulemuste eest vastutus rolli omanikul ja see saavutatakse läbi õige värbamise. Juhi fookus on meeskonna liikmete areng ja meeskonna kokkumängu treenimine. Need on kaks olulist teemat, mida inimesed igapäevastes tegemistes kipuvad tahaplaanile lükkama.

Veriff juht Kaarel Kotkas ütles Empowermendi kogemusloos, et meeskonna ja selle liikmete areng peab olema organisatsiooni arengust ees, sest see on ainus arengukatalüsaator. OKR-i rakendamine võimaldab organisatsioonis luua tasakaalu igapäevaste tegevuste ja arengu vahel (stability + agility = stagility).

Columbia University ärikooli professor Rita Gunther McGrath poolt läbviidud laiaulatuslik uuring Fortune500 ettevõtete seas, toob välja kaks olulist aspekti, mille poolest eristuvad firmad, millel on kiire ja jätkusuutlik areng:

nad on üles ehitatud innovatsioonile, osavad eksperimenteerimises ja suutelised kiiresti reageerima;
nad on äärmiselt stabiilsed, järjepideva strateegia ja organisatsioonilise struktuuriga ning tugeva ja muutumatu kultuuriga.

Organisatsioonid, mis ühendavad stabiilsust ja paindlikkust, on kolm korda kõrgema sooritusvõimega kui need, mis on paindlikud, kuid ilma stabiilse tegevusdistsipliinita, ning rohkem kui neli korda kõrgema sooritusvõimega kui need, mis on stabiilsed, kuid ilma paindlikkuseta.

Stabiilsus ja paindlikkus ei ole vastandid, mille vahel valida – mõlemad peavad olema esindatud ja tasakaalus (stagility).