„Pole mõtet palgata nutikaid inimesi ja selgitada neile, mida nad tegema peavad. Võtan tööle tarku inimesi selleks, et nemad räägiks mulle, mida ja kuidas teha tuleb.”
- Steve Jobs.

Avaldan saladuse ühe väga efektiivse juhtimistöövahendi kohta. Paljud juhid, kes on selle kasutusele võtnud, on pidanud seda oma juhtimispraktikas tõeliseks läbimurdeks.

Tänases organisatsioonide juhtimispraktikas on üks suur paradoks – juhid võtavad inimesi tööle tööd tegema, aga tegelikkuses ootavad nad neilt tulemusi.

Sisendi kvaliteedist sõltub otseselt tulemuse kvaliteet. Kui inimene võetakse tööle tööd tegema, siis ta teebki tööd.

Tema tööjuhised on kirjas töölepingus ja ametijuhendis. Paljuski kopeerivad need dokumendid protsessijuhendeid, kuid tihti on nendega ka vastuolus.
Kirjutades ette, mida Inimesed peavad tööl tegema, muudame nad abituteks. Nii harjutame neid juhilt juhiseid ootama.

Ja kui ühel hetkel välistest tingimustest tulenevalt on vaja muuta asju, millega inimene tegeleb, siis me tekitame konflikti ning hakkame muudatusi juhtima. Viimane on kallis protsess ning teada on, et enam kui 70% ebaõnnestub.

Algselt pärineb juhtide soov inimestele täpselt ette kirjutada, mida nad peavad tööl tegema, 1900. aastate algusest Frederic Taylori poolt loodud “Teadusliku juhtimise” koolkonnast. Tol ajal võeti tööstuses kasutusele konveiermeetod ning sellest saadaud eduelamus laiendas sellise lähenemise kõikidele eluvaldkondadele.

Inimest käsitletakse sellistes mudelites kui süsteemi osa ehk objekti. Kui võrrelda 1900. aastate algust ja tänast maailma, siis kui palju on asju, mida me täna kasutame selle ajaga samal moel?

Kuid millegipärast püüame juhtimises lähtuda tolle ajastu juhtimistavadest. Loomulikult need ei tööta. See on sama fustreeriv, kui te püüaksite tolle aja kommunikatsioonitehnoloogiaid kasutades e-kirja saata.

Miks me siis täna sellest lahti ei lase? Suuresti mõjutab seda juhtide hariduslik taust. Ligi 50% juhtidest on lõpetanud kõrgkooli mõnel tehnilisel erialal ja 35% juhtudest on juhid finantstaustaga. Mõlemal puhul on hariduses olnud rõhk masin- või tabelsüsteemide loomisel, kindlate seoste juhtimisega.

Kui õpitud masinloogikat ka inimeste juhtimisel kasutada, siis võibki inimene sellistes süsteemides kaotsi minna. Pikemalt sel teema võid lugeda Harvard Business Review artiklist “Stop Overengineering People Management “.
Eelmise sajandi 50-ndatel hakkas kiiresti kasvama teadmustöötajate osakaal ning neid inimesi ei olnud enam võimalik samade meetoditega normeerida, kui liinitöölisi. Saadi aru, et uues olukorras on võtmesõnaks inimeste kaasamine ja pühendumus ning inimene ei ole objekt, vaid subjekt ehk iseseisvalt mõtlev inimene.

Uues reaalsuses inimesi tööle valides käituvad arukad ja talendikad inimesed paljuski nagu sportlased. Nad otsivad meeskondi, kellega neil on ühine ambitsioon mingis valdkonnas võita. Kus nad saaksid inimestena ja professionaalidena areneda ning kus neil oleks mängu ajal võimalus iseseisvalt otsustada, kuidas tulemusteni jõuda.

Mis on see imeline töövahend, mille kasutusele võttu on juhid nimetanud läbimurdeliseks?

See on töötaja tulemuskaart. Nii nagu Steve Jobs ütles, et meil on vaja töötajatele selgelt välja öelda, mis tulemusi me neilt ootame ning nemad ütlevad meile kuidas see tulemus saavutada. Ehk nemad otsustavad, mis tööd soovitud tulemuse saavutamiseks on vaja teha. Oma olemuselt on see töövahend imelihtne.

- Esiteks, rolli luues peab olema juhil selge miks ta selle rolli loob, mis väärtust see roll loob. Mis on selle rolli eesmärk. Lihtne analoog spordist - kui meeskonda hakatakse komplekteerima, siis meeskonna juht teab täpselt, milliseid rolle on vaja mängu võitmiseks.

- Teiseks, iga rolli suhtes tuleb seada selged tulemusootused, mida see inimene saavutama peab. Jälle hea analoog spordist, kui tippmeeskonda komplekteeritakse, siis rolli sobivate inimeste valikul, saab hinnata vastu nende ajalugu, kas ta on suuteline soovitud tulemused saavutama. Sõnad ei loe. Nagu Alexander Flemming on öelnud : “Jumala sõna me usume, kõik teised tõendavad end läbi tulemuste”. Spordist teame ka seda, et kui komplekteerimisel on tehtud viga, siis soovitud tulemusest saab vaid unistada. Ja tööl ei tasu hoida inimesi, kes ei soovi arenda oma rollis. Vastasel juhul kulub nende järelevedamisele aeg ja energia, mis peaks minema nende inimeste toetamisele, kes on organisatsiooni arengust huvitaud.

- Kolmandaks, tulenevalt tulemusootustest on inimesel selge, kas ta sobib sellesse rolli ja millises osas peab ta end arendama selleks, et suurendada oma panust meeskonna õnnestumisel. Tavaliselt hindavad inimesed iga 90 päeva tagant vastavust ootustele ning seavad sellest lähtuvalt endale järgmise 90 päeva arengufookuse. Nii toimib teadlik treenimine, mis on arengu seisukohast kõige tulemuslikum. Ning organisatsioon areneb vaid siis, kui ettevõttes töötavad inimesed arenevad.

Iseenesest lihtne lähenemine, kuid maailma kogemus näitab, et vaid 16% töötajatest teab, milliste tulemuste eest nad vastutavad.

Empowermendi praktika näitab sama tulemust. Enamus inimesi ei oska vastata küsimusele, kuidas nad organisatsiooni jaoks väärtust loovad ja milliste tulemuste eest nad vastutavad. Pigem püüavad nad juttu kiiresti pöörata teemadele millega nad tööl tegelevad.

Kui inimesel on selge, mis on tema töö eesmärk ja millise 3 – 5 tulemusmõõdiku järgi saab ta hinnata oma soorituse kvaliteeti, siis oleme loonud tingimused, kus inimene saab ise otsida parima viisi, kuidas tulemuseni jõuda.

Organisatsioonis tekib peale juhi veel palju nutikaid inimesi, kes pidevalt genereerivad ideid, kuidas tulemused saavutada väiksema kuluga, kiiremini ja väiksema isikliku panusega ehk efektiivsemalt.

Kuid selleks, et selline lahendus toimiks on vaja kõrvaldada veel üks suur takistus. Tühistada tuleb kõik olemasolevad süsteemid ja piirangud, mis ei võimalda inimesel iseseisvalt teha otsuseid oma vastutusala piires.

Põhjus, miks inimestel ei võimaldata iseseisvalt tegutseda, on usaldamatus. Praktika on tõendanud, et töötajate eksimustest tekkivad kahjud on palju väiksemad, kui kahju, mis tekib tegemata otsustest.

Areng toimub vaid läbi katsetuste ning eksimuste ja juht ei suuda olla kõigega kursis, et maandada kõiki uute katsetustega seotud riske. Ei tasu karta suuri kulusid, vaid väikseid tulusid. Efektiivsusest üksi ei piisa jätkusuutlikuks arenguks.
​