Produktiivne paranoia

“Sinu elukvaliteet on otsene peegeldus küsimuste kvaliteedist, mida sa endale esitad!”
– Anthony Robbins –


Tänasele loole laenasin pealkirja Jim Collinis raamatust “Valik olla suurepärane. Määramatus, kaos ja õnn – miks neist hoolimata mõnel kõik õnnestub?”. Raamat on igati asjakohane tänases turuolukorras, kus valitseb suur teadmatus lähituleviku osas. Teadmatus on nii inimese kui ka ettevõtte arengus suurimaks tulemuslikkust pärssivaks teguriks.

Mille poolest eristuvad ettevõtted, mis suudavad läbi aastate jätkusuutlikult kasvada? Miks osade firmade jaoks toimib reegel – turud tõusevad ja langevad, meie kasvame ning areneme sellest hoolimata? Kas tegu on juhusega või on siin olemas mingi reeglipärasus?

Jim Collins tõdeb oma põhjalikus uuringus:

Peamine põhjus, mille poolest edukate ettevõtete juhid eristuvad on see, et nad tunnistavad kontrollile allumise ja mitteallumise paradoksi. Ühest küljest saavad nad aru, et seisavad silmitsi pideva ebakindlusega ning neid ümbritsevad sündmused, mida nad ei suuda täpselt ennustada ja mis ei allu nende kontrollile. Teisest küljest lükkavad nad tagasi mõtte, nagu määraksid nende tegevuse tulemuse nende kontrollile allumatud välised jõud. Nad võtavad täieliku vastutuse oma saatuse eest.

Selle paradoksi lahendavad need juhid kolme põhilise käitumisviisi abil, milleks on fanaatiline distsiplineeritus, empiiriline loovus ja produktiivne paranoia. Nende kolme käitumisviisi liikumapanevaks jõuks ja keskseks motiveerivaks teguriks on eriliselt tugev ambitsioonikus. Need käitumuslikud omadused korreleeruvad tulemuste saavutamisega kaootilises ja ebakindlas keskkonnas.

Fanaatiline distsiplineeritus hoiab ettevõtte õigel teel, empiiriline loovus hoiab neid entusiastliku ja energilisena, produktiivne paranoia hoiab neid elus ja eriliselt tugev ambitsioonikus annab inspireeriva motiivi.

Ja siin tulevadki mängu küsimused (produktiivne paranoia), mida juhid endale esitavad. Olenemata sellest, kas ettevõttel on head või keerulised ajad. Paljud meist teavad neid küsimusi, kuid enamasti väldime neid küsimusi endale esitamast. Küsimuste vastused nõuavad enemasti käitumise muutust moel, milleks on vaja väljuda harjumuslikust mugavustsoonist.

Inimesed jagunevad siin kolmeks. Ühed on loonud endale harjumuse nendele olulistele küsimustele kindla regulaarsega vastata ning uue teadmuse alusel sihikindlat tegutseda. Teised, kellele ei meeldi neid küsimusi endale esitada, leiavad abi coachilt või mõnelt teiselt terapeudilt, kes on nii küsija, kui ka tugiisik elluviimise faasis. Kolmandad eiravad täielikult neid küsimusi endale esitamast ning kurdavad kurba saatust.

Neli olulisemat strateegilist küsimust, mis juht peab endale pidevalt esitama:

1. Inimesed – kas meeskonnas on õiged inimesed ja ma olen neid valmis homme uuesti värbama? Kui sul on meeskonnas inimesed, kellel on sinuga erinev nägemus ettevõtte arenguvisioonist, siis ei saagi organisatsioonis olla midagi muud kui sagedased pinged. Need iinimesed pärsivad organisatsioonis igasuguse võimekuse liikuda tulemuslikult seatud eesmärgi poole. Juurpõhjuseks on enamasti ettevõtte põhialuste (visioon) määratlematus, need on hägusad või meeskond ei saa nendest väga selgelt ja ühtemoodi aru. Segadus liikumissuunas ning mängureeglites tekitab inimeste vahel usaldamatust ning viib üldjuhul vältimatu konfliktini. Kui aga organisatsiooni visioon kõiki liitujaid ja olijaid tõeliselt innustab, siis meeskond on komplekteeritud õigete inimestega, kes teevad õigeid asju.

2. Strateegia – kas meie strateegia eristub selgelt konkurentidest ning tagab meile püsiva positiivse rahavoo ka tulevikus? Peter Drucker on öelnud, et see, mis meid on siia toonud, ei vii meid siit edasi. Muutused meid ümbritsevas majanduskeskkonnas ning tehnoloogias muudavad oluliselt kliendikäitumist ning ärimudeleid. Kui strateegilisi plaane koostada nn eelarvepõhisel meetodil, siis me võime jääda oma kasti lõksu – fookus piirdub vaid olemasoleva efektiivsuse parendamisega. Soovitav on vähemalt korra kuus tulla oma kastist välja ning veenduda, et kast, milles toimetame ei vaja parandamist.Oluline on esitada küsimus, et millised on olulisemad trendid, mis võivad meie kliendikäitumist (ärimudelit) mõjutada 2 – 3 aasta perspektiivis? Millised võimekused peame organisatsioonile looma, et need trendid enda kasuks pöörata? Millised organisatsiooni tõekspidamised, käitumised ja harjumused võivad muuta need trendid meie jaoks ohuks? Vastates neile küsimustele saate teha valikuid, mis vajab parendamist, millal on vaja teha pivot ehk muudatus ärimudelis. Strateegia on valik, millega me tegeleme ja millega me ei tegele.

3. Täideviimine – kas kõik protsessid toimivad suurepäraselt ning tagavad parima tulemuslikkuse? See on tihti kõige keerulisem osa, kuna vaid läbi distsiplineeritud plaanide elluviimise muudetakse ideed reaalsuseks. Kõige olulisem protsess, mis vajab juhi pidevat tähelepanu on juhtimisprotsess, läbi mille:

* Hoitakse inimeste fookus oluliste asjade ära tegemisel ehk arengul. Ainult läbi viimase on võimalik saavutad igapäevaste tegevuste efektiivsuse parendamine ning luuakse eeldused konkurentsivõime parendamiseks.

* Luuakse tihe tagasisidestamisrütm, kus inimesed oma tegemisi hinnates leiavad uued ja efektiivsemad viisid tulemuste saavutamiseks. Organisatsioon õpib pidevalt ja areneb pidevalt. Toimib reegel – fail fast, fail often. Vaid läbi vigade õpime ning süsteem peab soodustama kiiret hindamistsüklit, et vead ilmneks kiiremini ehk õppimistsükkel oleks kiirem.

* Luuakse organisatsiooni kommunikatsiooniarhitektuur, mis tagab, et otsustusprotsess on kiire ja lühike. Mida iseseisvamalt inimesed saavad oma vastusulatuses otsuseid teha, seda operatiivsemad ning kvaliteetsemad need on. Kui juht on valinud meeskonda õiged inimesed ja toimub kiire tagasisidestamisrütm, siis on riskid maandatud.

4. Vaba raha – kas organisatsioonil on piisavalt vaba raha, millega finantseerida arengut ning mis aitab toime tulla ka tormiste ilmadega? Kõik teavad hästi reeglit “osta odavalt ja müü kallilt”. Uues reaalsuses on kasumist tähtsam vaba raha olemasolu. Kasum on subjektiivne raamatupidamislik näitaja, vaba raha olemasolu on aga objektiivne reaalsus. Kui Micheal Dell suutis esimest korda oma aasta käibemahuga ületada 1 miljardit dollari piiri ning kasum näitas 200 miljonit dollarit, siis tegelikult oli ta nädala pärast pankrotti minemas. Organisatsioonil on olemas 7 hooba, mille oskuslik kasutamine võib olukorra jõuliselt ümber pöörata. Dell suutis 3 aastaga oma raharinglustsükli vähendada 200-lt päevalt (-7) päevani. Just, negatiivseks, mis tähendas, et tema kontodel oli üle 1 miljardi dollari vaba raha. Vabad vahendid sai ta suunata uute arengusuundade käivitamisele, sest areng imeb raha!

Nendele neljale strateegilisele küsimusele vastamine aitab kiiresti tuvastada kriitilised arengutõkked, mis jäävad igapäevamöllus sageki märkamata. Muuda nendele küsimustele vastamine endale ja oma meeskonnale harjumuseks ning peagi avastad, kuidas positiivsed muudatused realiseeruvad.

“Võit ootab seda, kellel on kõik korras – inimesed nimetavad seda vedamiseks. Kaotus on kindel selle puhul, kes on jätnud õigel ajal ettevaatusabinõud tarvitusele võtmata, seda nimetatakse halvaks õnneks.” – Roald Amundsen, The South Pole

Graphic-1 png

ONE PAGE STRATEGY PLAN

 3-tunnine interaktiivne treening, mis parandab juhtmeeskonna joondatust ja pühendumust, tuues kõik meeskonnaliikmed ühele lehele.