“Olen näinud üle 5000 äriplaani ja vaid 3 neist on realiseeritud algsel moel. Enamasti on õnnestunud need meeskonnad, kes on suutnud vastavalt uutele avanenud võimalustele oma plaane kiiresti korrigeerida. Seetõttu ongi ettevõttetel vaja asjade ärategemiseks 90-päevast plaani, mitte 3-aastast plaani.”

– Professor Bill Sullivan, Harvard Business School –

Nii kõrgkoolides, kui erinevates programmides on heaks tavaks, et põhifookus suunatakse plaani või strateegia koostamisele. Koosatud strateegiatest 90% ebaõnnestuvad. Probleemiks ei ole mitte nende koostamise kvaliteet, vaid organisatsiooni võimekus plaan ellu viia.

See on huvitav paradoks, sest paber kannatab kõike, kuid elluviimine nõuab distsipliini ja tihti ka käitumise muutmist. Vaja on kokkulepitud asjad ära teha, julgelt katsetada, vigadest õppida ja tulenevalt uuest reaalsusest pakilisi asju korrigeerida.

Roger Martin kirjutab oma raamatus “Strategy to Win”, et eduka strateegia koostamiseks on vaja vastata viiele küsimusele. Tavaliselt jääb vastamata viies ja kõige olulisem küsimus, sest just sellest küsimusest sõltub, kas strateegia realiseerub või mitte.

Need viis küsimust on:

Mis on see mäng, mida tahetakse võita? Mängu võidu kirjeldus peab vastama Mount Everesti kriteeriumile. Kui ütlete, et ronite 3 aasta pärast selle mäe otsa, siis kõik saavad ühtemoodi aru, mis teil plaanis on. Võidu kirjeldamisel püüa olla konkreetne. Mida pikemalt on võitu kirjeldatud, seda rohkem on tõlgendamise ruumi ning seda suurem segadus on organisatsioonis.

Mängu võidu definitsioon paneb paika kus te plaanite selle mängu võita? Millisel turul tegutsete, millises väärtusahela osas, mis valdkonnas jne? Ka siin on soovitav olla konkreetne. Hägusus tekitab segadust, viimane vähendab otseselt inimeste tulemuslikkust.

Kuidas mäng võita? Kui on selge, mis mängu on plaan võita ja kus mängite, siis on vaja otsustada, kuidas mäng võita? Elu on lihtne, valikuid on kaks – konkurentsieelise saavutate kas hinnaga või eristuva teenusega. Mõlema puhul on kvaliteet elementaarseks hügieeniks ning protsessid peavad toimima tõhusalt (ka eristuva teenuse puhul).

Strateegilised edutegusid. Kui teate, kuidas mängu võita, siis on lihtne sõnastada 3 – 5 olulisemat strateegilist edutegurit, mis võimaldavad teil soovitud mäng just valitud moel võita. Millised võimekusi organisatsioon peab omama, et soovitud kvaliteediga ning hinnaga teenuseid ja tooteid pakkuda?

Ja nüüd kõige olulisem küsimus - millised juhtimissüsteemid ja protsessid peab juhtmeeskond rakendama, et vajalikud võimekused kiiresti ning tõhusalt luua? Kuidas saavad kokkulepitud asjad tehtud ehk milline on meie organisatsiooni kultuur? Viimane ongi võtmetegur näitamaks, kas eesmärgid saavad ellu viidud ning kas soovitud tulemused saavutatakse.

Enamuses äriplaanides on just see viimane küsimus jäänud vastamata.

Praktika on läbi aastasadade tõendanud, et organisatsiooni kiire ja jätkusuutlik areng on otseses sõltuvuses juhtmeeskonna küpsusest.

​Oskusest vastata ülal toodud küsimustele (Strategy Thinking) ja selle vastu seada lühiajaline fookus (näiteks 90 päeva fookus) ning joondada kogu organisatsioon selle elluviimisele (Execution planning).