Juhid on teadlikud, et kui nad tänases maailmas ei suuda kiiresti tabada toimuvaid muutusi väliskeskkonnas ning nendele operatiivselt reageerida, siis turg võetakse halastamatult üle uute tegijate poolt.

Selline uus reaalsus nõuab juhtidelt hoopis uut moodi lähenemist organisatsiooni juhtimisele. Kui veel 10 aastat tagasi oli domineeriv arvamus, et otsuste ja funktsioonide tsentraliseerimine loob olulise konkurentsieelise, siis praktika on tõendanud hoopis vastupidist.

Otsustusprotsessid on muutunud pikaks, otsuseid langetavad inimesed, kes ei ole asjadega kursis või kellel puudub vajalik kompetents. Tulemuseks on see, et inimesed peavad pidevalt midagi omavahel kooskõlastama, mis väljendub lõputult kestvates koosolekutes. Organisatsioonides on terved osakonnad, kelle ülesandeks on erinevate üksuste vahelise koostöö sünkroniseerimine ehk abituse õpetamine.

Kiired, paindlikud ja efektiivsed organisatsioonid on oma olemuselt täiesti avatud ning end üles ehitanud väikestele ja täiesti autonoomsetele meeskondadele (10 – 20 inimest). Milles iga meeskond toimetab kui mikroettevõte, mis loob lõppkliendile väärtust ning on suuteline toimetama ka edukalt ilma emaorganisatsioonita. Koostööd tehakse vaid valdkondades, kus see koostöö loob vastastikust väärtust. Üksused on oma otsustes täiesti autonoomsed. Sellises organisatsioonis sünnib sünergia läbi selle, et üle kõikide üksuste toimivad ühised koostööreeglid ehk organisatsiooni kultuur. Kultuur on keel.

Kunagi ammu otsustasid Babüloonias inimesed ehitada torni, mis ulatuks taevani. Jumalat pahandas selline inimeste üleannetu tegevus. Kuigi ta püüdis sellele ehitusele seada igasuguseid väliseid takistusi, siis peale väikest pingutust ületasid inimesed need osavalt. Pigem vastupidi - läbi nende raskuste ületamise muutusid inimesed päevast päeva osavamaks ning torn kerkis aina kiiremini. Siis tuli aga Jumalale pähe geniaalne idee, luua inimeste ettevõtmisse sisemine nõrkus, mis taksitaks inimestevahelist igapäevast tulemuslikku koostööd. Ta ajas inimeste keeled segamini. Täna teame seda nähtust Paabeli segaduse nime all. Ajaloost teame, et see torn jäi ehitamata.

Paabeli lugu teame, kuid päevast päeva näeme sarnast pilti organisatsioonides kordumas. Inimesed kasutavad justkui samu sõnu, kuid mõistavad tähendust erinevalt. Eriti suur on see oht aga organisatsioonidel, mis kasvavad kiiresti. Kui juhid ei pühendu teadlikult sel hetkel organisatsiooni arendamisele ja kultuuri loomisele, siis ühel päeval avaldub organisatsioonis Ringelmanni sündroom (1+1<2).

Uute inimeste lisandumisel produktiivsus ühe töötaja kohta langeb järjepidevalt. Ja eriti kriitiline on see täna, kus tööjõud on defitsiidis ning tööjõu hind kasvab kuust kuusse.

Üldiselt jagunevad koostööreeglid kolmeks:

- Kuidas me eesmärke seame nii, et need kõiki innustaksid ning ühtiksid kõikide meeskonnaliikmete väärtustega. Kui lood plaani, mida pead müüma oma ülejäänud meeskonnaliikmetele, siis oled loonud endale pseudo probleemi nimega muutuste juhtimine. Seega, fokusseeri põhjusele, mitte tagajärgedele. Muutuste juhtimisest on vahva lühiloo “Our Iceberg is melting” kirjutanud John Kotter. Kui sul on muutuste protsess käsil, lase meeskonnal lugeda see raamat läbi ning arutage omavahel, kes teie meeskonnas, millist rolli mängib.

- Kuidas me lepime kokku iga meeskonnaliikme panuses ühise eesmärgu elluviimises ehk kuidas me organisatsiooni joondame. Suurimaks takistuseks saab siin see, et juhid ei suuda kirjeldada, milliseid rolle nad vajavad oma eesmärgi elluviimiseks ning milliseid tulemusi oodatakse ühelt või teiselt rollilt. Kui rollid ja ootused rollidele on kirjeldatud, siis inimesed saavad valida, mis rolli eest nad vastutuse võtavad. Vaba valiku võimalus loob pühendumuse. Kui aga toimetad vastupidi, siis pead selgeks õppima delegeerimise kunsti, mis on aga oma olemuselt tagajärgedega tegelemine.

-Kuidas me igapäevaselt koostööd teeme:

- kuidas me otsuseid teeme – rolliga määratletakse, mis tulemuse eest konkreetne roll vastutab. Sellega oleme automaatselt andnud inimesele ka õiguse ainuisikuliselt teha kõik otsused, kuidas ta need tulemused saavutab. Kui rolli kandja autonoomselt tegutseda ei saa, siis oleme juhina loonud takistuse, mille tulemusena inimesed peavad pidevalt ootama juhilt juhiseid. Juht mikromanagerib. Organisatsioon kaotab selle tulemusel kiiruse ning paindlikkuse. Tegelikult on vastutuse võtnud endale rolli tulemuste eest juht ise. Kui organisatsioonis toimivad väärtused ja inimesed teavad, mis on hetke fookuses, siis enamasti teevad nad otsuseid organisatsiooni huvides. Viimased uuringud näitavad, et vaid 6% töötajatest teavad, kuidas nende tegevus aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide täitumisele.

- kuidas me pingeid lahendame – olenemata pinge põhjusest, vähendab nende olemasolu meeskonnaliikmete tulemuslikust. Enamus pingeid tekib sellest, et meeskonna sees ei toimi koostööreeglid või ootused rollile on ajas muutunud ning need on jäänud ümber sõnastamata. Tihti juhtub, et üleval olevaid pingeid püütakse mitte märgata. Kui aga koostöö / suhted ei toimi, siis tabab meeskonda Ringelmanni sündroom.

- kuidas me infot jagame ehk miks, kuidas ja milliseid koosolekuid me peame ja nende otsuseid ülejäänud organisatsioonile kommunikeerime. Oluline on , et igal koosolekul on kindel eesmärk, struktuur ja ajaline kestus. Nii nagu muudes küsimustes. Kui juht teadlikult kommunikatsiooni ei juhi ning ei loo süsteeme (ühtne keel ja rütm), et õiged inimesed süsteemselt ja järjepidevalt kohtuksid, siis luuakse arvamuste ning kuulujuttude keskkond. Kommunikatsioon on organisatsiooni vereringe ja koosolekute rütm on kui südame rütm. Kooli anatoomiast teame mis juhtub inimesega, kui on häired kas vereringe toimimises või südame rütm katkeb. Organisatsioon on organism.

Öeldakse, et organisatsiooni kultuur tekib siis, kui alustavad koostööd kaks inimest. Kui juhid ise oma organisatsiooni kultuuri ei loo, siis tekib see iseenesest ning võib toimida moel, mis on juhile endale ebameeldivaks üllatuseks.

Juhi otsustada on see, kui suure autonoomia oma inimestele ühise eesmärgi elluviimisel annab. Mida suurem on inimeste autonoomia, seda vähem on vaja kooskõlastamist, seda vähem on vaja tegevusi, mis kliendile otsest väärtust ei loo.

Uutel organisatsioonidel on lihtne, nad ei loo neid pseudoprotsesse ja -töökohti. Ajalooga organisatsioonides, kus juba on välja kujunenud aastate pikkused traditsioonid ning struktuurid on seda kordades keerulisem teha. Minu soovitus on siin juhile, paluda igal inimesel kirjeldada, mis on tema panus organisatsiooni eesmärgi täitumisele – täita oma rollikaart. Mis on tulemused, mis ta peab saavutama. Töö tegemine on mõttetu, kui see ei loo väärtust, kui sel puudub tulemus. Kahjuks minu kogemus on see, et 80% inimestest ei tule selle lihtsa ülesandega toime. Nad ei tea millised on ootused nende tööle, rollile. Nii on ka inimestel väga keeruline iseseisvalt teha otsuseid ja siis nad vajavadki pidevalt juhi või kolleegide abi (koosolekud).


Kuivõrd väliskeskkond on pidevalt muutumises, siis iga 90 päeva tagant nii juht kui töötaja peavad tegema otsuse, kas see roll tulenevalt uuest fookusest on vajalik ning kas rolli vastutused (tulemused) vajavad muutmist või täiendamist. Vastavad muudatusettepanekud teeb tavaliselt töötaja ise. Ja kui inimene mainib, et nende tulemuste saavutamist takistab mingi ettevõttes kehtestatud reegel, siis tühista see reegel kohe. Maagia on võimaluse andmises.

Inimkond on õppust võtmas sipelgate populatsioonist, mis toimetab ümber kuninganna (sipelgas, kes otseselt ise kedagi ei juhi).

Iga isend teab oma missiooni, toimetab selle nimel autonoomselt ning kui juhtub midagi ekstraordinaarset, siis kogukond joondub koheselt ümber. Tundub, et selline juhtimissüsteem on elusolendi genoomi sisse kirjutatud.