Empowerment Estonia artiklid/Artiklid/Määramatus, kaos ja õnn

Määramatus, kaos ja õnn

"Võit ootab seda, kellel on kõik planeeritud – inimesed nimetavad seda vedamiseks.
Kaotus tabab seda, kes on jätnud õigel ajal ettevaatusabinõud tarvitusele võtmata - seda nimetatakse halvaks õnneks."


- Roald Amundsen, The South Pole

Tänase postituse peakirja laenasin Jim Collins'i raamatult "Valik olla suurepärane: Määramatus, kaos ja õnn - miks neist hoolimata mõnel kõik õnnestub?" Autor viis koos oma meeskonnaga läbi uuringu, mille eesmärgiks oli välja selgitada, mis on need olulised tegurid, mis tagavad organisatsioonile jätkusuutlikkuse kiiresti ja ettearvamatult muutuvas maailmas. Kui raamatut lugeda, siis selgub, et vedamisega ei ole siin midagi pistmist. Tegemist on juhi valikutega, kuidas ta tulenevalt seatud eesmärkidest oma meeskonna komplekteerib ning meeskonda juhib.

Amundseni ja Scott'i võidujooks lõunapooluse vallutmiseks 1911. aastal on väga hea analoog tänasele majandusolukorrale. Siht oli kõigile selge: saavutada suurepärane tulemus - olla esimesena lõunapoolusel.

Nagu ettevõtluses, nii loob iga ettevõtja oma ettevõtte ideega korda saata midagi suurepärast. Eesmärk, mis innustab meeskonnakaaslasi andmast endast parima, mis loob väärtust kliendile, ning kui kogu asi hästi kokku mängib, siis võidu preemiaks on kas ettevõtmise väärtuse kasv või kasum.

Mõlemad juhid komplekteerisid meeskonnad, kes olid valmis väljakutseks, millesse oli sisse kodeeritud palju teadmatust ja ettearvamatuid olukordi. Tänane majanduskeskkond sarnaneb just sellele, keegi ei oska ette arvata, mis meid ees ootab järgnevatel nädalatel. Kuigi eesmärk oli mõlemal ühesugune, siis viis, kuidas üks või teine meeskond plaanis tulemuseni jõuda, oli kardinaalselt erinev. Ka tulemus oli erinev. Üks meeskond sai täies koosesisus tunda võidurõõmu, ei kaotanud teekonnal ühtegi liiget. Vastasmeeskond jõudis ka poolusele, kuid asi lõppes kogu meeskonna jaoks fataalselt. Nad kulutasid ära kogu oma energia ja ekspeditsiooni viimased liikmed hukkusid varustuslaagrist vaid 10 miili kaugusel.

Kogu edu ja ebaedu kodeeriti sisse ekspeditsiooni ettevalmistusfaasis:

Meeskonna komplekteerimine:
- Amundsen valis kõik oma meeskonnaliikmed ise mõeldes hoolikalt läbi, kes millisesse rolli kõige paremini sobib. Millised on vajalikud kompetentsid, oskused ja kogemused;
- Scotti meeskonna komplekteeris Briti kuninglik akadeemia (värbamisbüroo) tublidest inimestest ja rahastajatest. Osad vandenõuteoreetikud arvavad, et siin ongi selle meeskonna läbikukkumise juurpõhjus;

Meeskonna ettevalmistus:
- Amundsen valmistas teadlikult oma meeskonda pikaajaliselt ette, kogudes selleks teadmisi ja oskusi polaarrahvastelt, kes igapäevaselt elasid neis ekstreemsetes oludes ning kes teadsid, kuidas polaarmaastikul läbida pikki vahemaid. Tulenevalt sellest valiti ka tehnoloogia, mida kasutada - lihtne ja ekstreemsetes oludes läbiproovitud. Alates koerarakenditest kuni inimeste riietuseni. Koerad rakendite ees oli ka salajaseks konkurentsieeliseks. Kuna teekonnal varud vähenesid, siis enam ei olnud vaja nii palju koeri ning meeskonnal kui ka koertel tekkis tagasiteeks täiendav energiaallikas ehk toit.
- Scotti meeskond sai kokku väljasõidul ning nad pidasid oma konkurentsieeliseks kaasaegseid tehnoloogilisi saavutusi. Logistiliseks eeliseks peeti mootorsaane ning ponisid (võimsus suurem). Mõlemad osutusid juba esimestel päevadel töökõlbmatuteks ekstreemsetes oludes. Saanid sellises külmas ei käivitunud, ponid higistasid ning külmusid surnuks. Tulemuseks oli see, et meeskond pidi ise hakkama kelke vedama, mis aeglustas oluliselt nende liikumise kiirust ning nõudis täiendavat energiat. Ka meeskonna riietus ei vastanud ekstreemsetele oludele, see oli kaasaegsetest materjalidest, mis ei lasknud niiskust läbi ning higistamisel tekkiv aur kontsentreerus riietes ning jäätus.

Meeskonna kultuur - mängureeglid:
- Amundseni meeskond oli seadnud endale kindla nn 20 miili reegli. Igal päeval olenemata ilmast liigutakse 20 miili. Seda selleks, et tagada kõigi meeskonnaliikmete võimekus jõuda eesmärgini ja sealt elusalt tagasi tulla. 14.12 1911 oli päevateekonna lõpuks jäänud pooluseni vaid 30 miili. Teadmata, kus on konkurent, säilitas meeskond distsipliini ning jõudis pooluseni 2 päeva pärast. Iga väikese vahemaa tagant pandi lumme must lipp, et tagasiteel oleks lihtsam orienteeruda.
- Scottil oli selge suund, kuid tal puudusid läbimõeldud rutiinid (süsteem) ja rütm (protsess), kuidas kõige efektiivsemal moel tulemuseni jõuda. Kui oli hea ilm, siis nad liikusid pea 30-40 miili, kuid sellega nad kulutasid ära oma jõuvarud. Halbadel ilmadel nad ei liikunud. Kuigi Scotti teekond oma baaslaagrist pooluseni oli lühem ja see kulges mööda lauskmaad, jõudsid nad poolusele pea kuu aega hiljem kui nende konkurendid. Kogu energia kulutati eesmärgi saavutamisele, omavahelistele poliitmängudele, mille käigus jäeti tagasitee märgistamata, riskid maandamata. Viimased meeskonnaliikmed hukkusid, kuna nad olid eksinud, neil oli energia otsas, neil puudus ühine tegevusplaan ja olid kaotanud usu.

“Friends congratulate me after a quarterly-earnings announcement and say, ‘Good job, great quarter,’ and I’ll say, ‘Thank you, but that quarter was baked three years ago.’ I’m working on a quarter that’ll happen in 2024 right now.”
- The Bezos Letters

Viimastel nädalatel inimestega erinevatest organisatsioonidest suheldes olen märganud, et organisatsioonid jaotuvad selgelt kolme rühma. Kriis muudab asjad kordades selgemaks.

- Organisatsioonid, kes valmistuvad uueks tõusuks - nutikamad ja kärmemad. Mina nimetan neid Amundsenideks. Nad on teadlikud, et kui kriis lõpeb, siis mängureeglid on totaalselt muutunud. See, kes kiiremini suudab oma teenuse käima panna ning viia vastavusse muutunud kliendinõudmistega, saavad lihtsasti võtta üle teenuse, mida varem osutati korporatiivsete dinosauruste poolt. Kuigi alguses võib lahendus olla ajutine, siis me kõik teame, mis ajutiste lahendustega tavaliselt juhtub. Kriis on loonud ka väikestele kohalikele tegijatele võimaluse globaliseeruda, kuna kõik ärid vaatavad kardinaalselt üle oma ärikorralduse ning selle sisendid (hinna ja kvaliteedi).

- Organisatsioonid, kes on võtnud ootava seisukoha tuleviku osas. Mõned ettevõtjad, kel varem oli probleeme ning tunnetasid, et toimetavad langevas teenuse elutsüklis (langevad marginaalid), liigutavad oma ärisid vaikselt lõpetamise poole. Kriis on ettekäändeks hea põhjus... Vabanenud kapitali saab parematel aegadel suunata kasvavatesse äridesse, kus tootlikkus on suurem. Samuti kaob vajadus võidelda organisatsioonis oma staatusest kinnipidavate töötajatega. Kapital otsib alati kodu, kus on parem tootlus. Kapital otsib uusi Amundsene, meeskondi, kellel on ambitsioonikad plaanid ning kes suudavad need sihikindlalt ellu viia.

- Organisatsioonid, kelle põhifookus on tänase kriisiga kohanemine. Neid organisatsioone nimetan Scott'ideks. Nende jaoks on nii tänane kriis kui sellele järgnev muutus ebameeldiv ootamatus. Headel aegadel on unarusse jäänud organisatsiooni Visioon (miks olemas ollakse, kuhu tahetakse jõuda, kuidas kokku mängitakse) ja fookus on keskendunud lühiajaliste (pakiliste) teemade lahendamisele. Need on organisatsioonid, kus inimestel on alati kiire. Need organisatsioonid on varmad erinevaid tehnoloogilisi lahendusi rakendama, kuid tihti on enne seda jäänud esitamata küsimus, miks me seda teeme ning kuidas uute tehnoloogiate rakendamisest tulenevalt peame oma äri ja töö ümber korraldama. Nende jaoks on tehnoloogia kui Hõbekuul, mis parandab ära ka kõik organisatsiooni süsteemseks arendamiseks tegemata jäänu. Ühe esimese asjana külmutakse neis organisatsioonides kõik organisatsiooni arendamisega seotud investeeringud ja fookusesse jäävad tegevused, mis tagavad tulemused lühiajalises perspektiivis. See oleks kui spordis, kui meeskond kaotab, siis treener tühistab kõik treeningud. Ei tundu üldse loogiline, kuid praktikas just nii me käitume.

"Inimene peaks... suutma näha, et asjad on lootusetud, kuid sellest hoolimata olema otsuskindel neid muutma.''
- Scott Fitzgerald

Õnn ja muutus käivad käsikäes. Praegu on hea aeg enne aasta lõppu võtta korraks aeg maha ja mõelda, mida ma teen ning miks ma midagi teen. Milline on sinu tegevuste mõju sinu lähedastele ja kogu maailmale?


Graphic-1 png

ONE PAGE STRATEGY PLAN

 3-tunnine interaktiivne treening, mis parandab juhtmeeskonna joondatust ja pühendumust, tuues kõik meeskonnaliikmed ühele lehele.