Elu on nagu jalgrattasõit – tasakaalu hoidmiseks tuleb edasi liikuda.
– Albert Einstein

Maaharimine on läbi aastatuhandete olnud tsükliline protsess. Igal tsükli etapil on kindel eesmärk, mis loob eeldused järgmiseks. Iga etapi lõpus ja ka kogu tsükli lõpus toimub edasisidestamine (feedforward), kuidas vilja saamiseks vaja minev töö saab tulevikus tehtud targemini, paremini, kiiremini ja väiksema ressursiga.

Tulemuseks on see, et maad ei harita enam kõplaga. Enamusest endiste maaharijate järeltulijatest on saanud spetsialistid, kes loovad täna maaharijatele võimekuse saada lihtsamini suurem saak, harida suuremat maad või pakkuda uute tehnoloogiate kasutusele võtmiseks finantseeringut. Kaasaegses keeles öeldakse, et need on tegelased, kes tegid PIVOT’i.

Avastasid oma tööd tehes probleemi, mis puudutab kõiki selles valdkonnas tegijaid, leidsid sellele probleemile lahenduse ning läbi selle muutsid kõik konkurendid enda klientideks. PIVOTist kui ärikasvu võimalustest räägib värvikalt Draamateatri etendus “Lehman Brothers“. Alati kui juhtus midagi, mis enamusele inimestele tundus maailma lõpuna, siis nende kõrva paitas õrn tuulehoog ehk uus ärivõimalus, läbi mille oma äri mitmekordistada. Sellest, mis nende vendade äri kokku kukkus kirjutan allpool.

Kui jälgida ja analüüsida ettevõtete strateegia- ja eelarveprotsesse, siis enamasti pannakse need kaks asja kokku, mis on suur oht - selle tulemusel mõeldakse vaid eelarve-keskselt, kuidas tänast äri tulevikus tõhusamalt teha. Strateegia kui protsess on aga loodud selleks, et vastata küsimusele, mis on uus mäng 3 – 5 aasta pärast ning milline PIVOT (muutus) on vaja ellu kutsuda selleks, et uues olukorras luua konkurentidest selgelt eristuv ärieelis. Elama jäävad vaid need kes, tunnevad elu vastu huvi. Strateegia on oma olemuselt reaalsuse nihestamise protsess, muudatuse generaator. Olemasolevate eelarveridade pikendamine tulevikku siin ei aita. Tulevikus on tulude ja kulude read kasumiaruandes hoopis teise sisuga.

Et strateegia oleks elluviidav, siis ei ole tegemist pika lohiseva jutuga dokumendiga, vaid selle olemus mahub ühele slaidile (lehele) ning selle verstapostid on üheselt mõõdetavad tulemused. Mis on mõõdetav, see on juhitav. Inimesed teevad seda mida mõõdetakse.

Sellisel moel saab juhtmeeskond paika panna kõikidele ettevõtte töötajatele Põhjanaela, ehk luua eeldused kaasamiseks. Nii saab iga töötaja esitada endale küsimused:

- Kuidas mina saan oma rollis panustada ühise eesmärgi elluviimisse?

- Kas see on teekond, millele mina tahan järgmised 3-5 aastat oma elust pühenduda ja see aitab saavutada minu isiklikud eesmärgid?

Uue Strateegia elluviimiseks ei piisa heast plaanist, vaid selleks on vaja muuta organisatsioonis töötavate inimeste HOIAKUID ehk organisatsiooni kultuuri.

Vastasel juhul rakendub Peter Druckeri öeldu “Kultuur sööb strateegia hommikusöögiks”.

Sellest lõksust pääsemiseks on oluline nn rituaalide olemasolu, ehk kuidas juhid kommunikeerivad ja loovad organisatsioonis hoiakuid. Kuidas hoitakse inimeste FOOKUS eesmärgil, uue võimekuse loomisel? Kuidas saavutatakse organisatsiooni võimekus kiiresti reageerida uutele võimalustele ja tagada arenemisel sünkroonsus? Kui ettevõttes põhialused toimivad, siis on ka Eesti suurimates ettevõtetes võimalus igaks kvartaliks seada kõikidel organisatsiooni tasemetel uus arengufookus ning saavutada organisatsiooni joondatus ning tõhus toimimine.

Uskuge, see ei ole ajamahukas ning bürokraatlik protsess (Yes, You Can Eliminate Bureaucracy). See on inimeste loomulik viis, leida lihtsamaid ja tõhusamaid lahendusi tulemusteni jõudmiseks.

Ettevõtete kiire ja jätkusuutliku arengu suurimaks takistuseks on organisatsiooni võimetus luua eestvedajaid, kes on võimelised ambitsioonikalt visioneerima ettevõtte arengut (kastist välja) ning selle elluviimiseks joondama.

Oleme juhtidele eelpool kirjeldatud väljakutsete lahendamiseks loonud spetsiaalse treeningprogrammi LEVEL UP!, milles osalevad juhid võimustavad vastatikku üksteist, aitates muuhulgas üksteise ärilisi väljakutseid lahendada.

Lehman Brothers’i äri kestis 150 aastat ja sai otsa, kuna ettevõtte juhtimisse kaasati inimesed, kes ei võtnud omaks selle loojate kultuuri – koostöötavasid, mis baseerus ühel lihtsal väljendil: “Usalda mind”. Vendade Lehmanite organisatsioonikultuuri juured olid tugevalt seotud nende religioossete tõekspidamistega. Nagu nad ise tavatsesid öelda: “Iga korralik juudi poiss on 5-aastaseks saades läbi lugenud Talmudi, 7-aastaselt on talle selge Tanah ja 10-ne aasta vanuselt järgib ta oma elus Toorat.”

Tänane väliskeskkond pakub ettevõtjatele ja juhtidele võimalusi progresseeruvas mahus. Meie maailmas on päevast päeva aina rohkem inimesi, millest tulenevalt rohkem ja keerulisemaid probleeme/võimalusi, kuidas tagada kõikide heaolu ning eluskeskkonna jätkusuutlikus.

Varasemad lokaalsed teenused on saanud globaalseks ning varasemad globaalsed teenused muutuvad tänu tehnoloogiale jälle lokaalseks. Võimekus ära kasutada uusi võimalusi johtub vaid meie sisemisest tahtest. Ettevõtete arengukiirus on sõltuvuses otseselt juhtmeeskonna küpsusest. On olemas lihtne mõõdik PoWeR Score, hindamaks kui heas vormis on meeskond, elluviimaks seatud eesmärgid. Kui hästi juhid oskavad ettevõttes töötavate inimeste igapäevased tegevused ära sidustada strateegiaga ja jätkusuutlikusega. Teades oma meeskonna PoWeR Score tulemust, on lihte paika panna treeningplaan, kuidas kiiresti parendada meeskonna vormi.

Juhuslikkusega ei ole siin midagi pistmist. Sarnaselt meeskonnaspordiga peab meeskond võitmiseks:

- Tahtma võita;
- Olema komplekteeritud õigete inimestega;
​- Olema süsteemselt ja sihikindlalt treenitud.
​