Rituaalid on need, mis muudavad inimhulga meeskonnaks"

- Simon Sinek

​Viimasel ajal on toimumas aktiivne arutelu, millises ulatuses ja millisel moel on kõige õigem kasutada organisatsioonides nn. kaugtööd. Juhtide ülesanne on luua luua süsteemid ja protsessid, mis aitavad inimestel ühise eesmärgi nimel saavutada suurepärased tulemused. Populaarne on ütlus, et juhid kujundavad keskkonna, kus inimesed saavad oma talendi täies ulatuses avada, mis toetab inimeste arengut ning sellega koos tõmbab kaasa organisatsiooni arengu ning tagab ettevõtmisele jätkusuutliku kasvu. Koostöö ei ole miskit muud, kui üks õpivorme, kus inimesed omavahel suhestudes avastavad uusi võimalusi, suutes koos saavutada rohkem kui üksi (1+1>5) jõudmaks kiiremini seatud sihini. Nii võime organisatsiooni juhtimise ning hariduse omandamise vahele tõmmata suure paralleeli /võrdusmärgi. EURSTAT analüüs 2018 aastal tõi välja, et lähima kümne aasta pärast tabab nn haridus ehk inimeste arengu valdkonda struktuurne kriis, kuna selle eluvaldkonna teenuse kalliduse kasv kasvas teistes kordades kiiremini. Juurpõhjuseks on see, et kasutusele võeti uued süsteemid (nutitelefon, internet, pilvetehnoloogia), kuid ei muudetud viisi kuidas tööd tehakse. Aleksander Ostenwalder on öelnud, et juhul kui juhid mõtlevad innovatsioonile, siis nende fookus läheb tehnoloogiale, kuid tegelik läbimurre saavutatakse läbi töökorralduse muutuse.

Mis on kõige huvitavam, et kõige suurema vastukaja kaugtöö reguleerimise osas said ettevõtted, kes on hetkel kõige edukamad. Kes loovad suurimat väärtust. Mul on sügav veendumus, et juhid, kes on ehitanud ülesse nii võimsad teenused ja organisatsioonid, omavad parimat kompetentsi, oskusi ja kogemusi, mida enamusel meist ei ole. Karm tõde on see, et vaid 4% ettevõtjatest on suutelised võimelised kasvatama oma ettevõtte tegevus mahu üle 1 miljoni EUR. 96% ettevõtjatest tuleb siin ette juhtimisoskuste klaaslagi, kuidas organiseerida inimeste vahelist koostööd, olukorraks, kuus inimeste arvu kasvuga kasvab astmeliselt kommunikatsiooni ehk suhte keerukus. Tänased tehnoloogia hiiud tugevalt panustavad mõistmaks kuidas, kuidas see klaaslagi läbida, millisel moel toimub meeskonna töö parimal moel, mis seda soosib ja mis pärsib. Mitte juhuslikult Psühholoogilse Turvalisuse mõiste ning seda käsitlev metoodika ei sündinud Google’i People Analytic meeskonna tööst. Paljud täna laialdaselt kasutusel olevatest koostöö printsiipidest on pärit just tehnoloogia ettevõtetest ning nad said selleks fantaasiaid luues tehnoloogiaid, mis pidi suutma vähemaga tagama suurema võimsuse ehk parema teenuse. Ja juhtlõnga andis siin Gordon Moore seadus - 5 aasta jooksul inimesed omavad võimekuse, et 3 inimese töö teevad ära 2 inimest, kellele selle eest hüvitatakse 1/2 koondatud töökoha tasust.

Tehnoloogia maailmas on lihtne algoritm kuidas kasvatada arvutite võimsust. See kopeeriti maha 1:1 inimühiskonna arengust. Kui vaadata viimasel 4000 aastal riikide ajalugu, millest oli tingitud riikide tõus ja langus, siis silma jääb üks kindel muster. Riigid kasvasid siis, kui nad suutsid riigi arengu toetuseks kontsentreerida kriitilise hulga talente (neuroprotsessoreid) ning soodustada nende vahelist koostööd nii riigi siseselt, kui piiride üleselt (tänane termin avatud arhitektuuriga süsteem). Arvuti võimususe suurendamiseks on neli võimalust:

protsessorite arvu suurendamine -> organisatsioon, kaasa rohkem inimesi.
protsessorite mitmekesisuse suurendamine, erinevad protsessorid on optimeeritud erinevate

funktsioonide täitmisele → organisatsioon, määratle rollid ja taga, et rolli omanik võtab täieliku vastutuse rolli tulemuste ning arengu eest. Ehk komplekteeri meeskond õigete inimestega.

ühenda protsessorid omavahel → organisatsioon, loo organisatsiooni kommunikatsiooni arhitektuur ja taga selle toimimine, et õiged inimesed saavad õigete inimestega süsteemselt ning järjepidevalt kokku;
maksimeeri ühenduste läbilaskevõimet, see on koht kus tekib arvutitel ülekuumenemine ning jõudluse

langus → organisatsioon loo süsteemid ja protsessi, mis tagavad tõhusa ja kiire otsuste vastuvõtmise, takistuste eemaldamise ning info jagamise.

Allikas - “Homo Deus: Homse lühiajalugu” - Yuval Noah Harari

Just viimast kõige olulisemalt mõjutab kaugtöö, mis võib olla siin võimaluseks kui takistuseks. Takistuseks juhul kui ei ole läbimõeldud, miks ja kuidas seda tehakse ning rakendatud organisatoorsed süsteemid ja protsessid, mis sellist käitumist toetavad. Viimaste loomisel on oluline, mõista et inimene ei ole masin, vaid osa loodusest, ning meil on veel üks haitmismeel, mis ei ole nähtav, otseselt tuntav, kuid mille mõju on ülivõimas. Nimelt inimene on seen, bakter, ning suur osa meie suhtlusest toimub üle võrgustiku, mis ei ole nähtav ja otseselt tajutav. Me suhtleme omavahel hormonaalselt. Usun, et enamus on käinud metsas seenel ning esitanud küsimuse, kuidas seen paljuneb, miks ühes kohas ta vohab, teises mitte. Keegi meist ei kujuta ette, et seente vaheline suhtlus toimub üle lairiba võrgu. Seda teemat on süvitsi uurinud Ben Waber (MIT, Harvard Business School), kes on avastanud kuidas mõjutab suhtluse kvaliteeti inimeste vaheline füüsiline kaugus. Meil on kõigil praktiline kogemus, kui keeruline on hoida kaugsuhet ja mis on sellega kaasnev läheduse puudus. Selle tulemusel ähmastuvad ühised sihid ja väärtused ning lõppude lõpuks hääbub ka suhe. Sama rakendub ka organisatsioonis, kui kommunikatsioon ehk suhted ei toimi. Waberi uuringud näitavad, et suhte kvaliteet tulenevalt inimeste vahelisest distantsist kahaneb kordades. Näiteks kui inimesed tõsta erinevatele korrustele, siis suhte tootlikus, kahaneb 3X korda. Juba see, kui inimesed istuvad koosoleku laua taga ja neil on arvuti kaaned lahti, vähendab oluliselt hormonaalkanali töö. Lisaks seadmed laual hajutavad inimeste fookust omavahelisel suhtlusel. Nii ongi juhi ülesanne luua organisatsioonis toimiv kommunikatsiooni arhitektuur, mis tagab et õiged inimesed saavad õigete inimestega süsteemselt ja järjepidevalt kokku. Alati ei pea see olema koosolek või meeskonna treening, vaid kui ühesuguse sihte ning väärtusi jagavad inimesed on koos, siis spontaalselt teist inimest kuulates ning läbi lähenduse üksteist mõistes sünnivad uued läbimurdvad ideed. Selleks on vaja juhil tagada, et olulised inimesed üle üsksutse pidevalt kohtuvad ning omavahel suhtlevad. Kui vaatame tänaste tehnoloogia hiidude campuseid ning Eestiski kasutusel võetud uus kontorite ülesehitus, siis läbi selle on Waberi uuringute mõju leidnud rakendust ja valatud füüsilisse vormi. Mis aga on veelgi huvitavam, et Ben Waber ja Rob Cross on koostöös loonud lihtsa metoodika (Organizational Network Analysis), kuidas organisatsiooni suhtlusvõrgustiku kaardistada ning läbi selle teadmise organisatsiooni arengut kordades kiirendada.

Kaugtöö tugevus seisneb selles, et võimaldab organisatsioonil lihtsasti ja kiiresti kaasata just sellises mahus parimaid kompetentse just siis kui vaja. See osutub võimalikuks, kui ettevõtte organisatsiooni mudel toimub kui elektri- ja lairibavõrk, mille tulemusel on kodus uue seadme kasutusele võtt tähendab pistiku seina pistmisest ning lairibavõrguga ühendamist. Selline lihtsus saab võimalikuks ainult tänu sellele, et selle taga on süsteem ning protsess, mis tagab lahenduse tõhusa toimivuse. Organisatsiooni kultuur ei ole miskit muud, kui inimeste vaheline kokkulepe, kuidas koostöös asjad saavad tehtud ning üksteist võimendatud. Kas tuleb ette. Kui juht soovib muuta kaugtöö oma ettevõtte konkurentsieeliseks, siis on vaja muuta organisatsiooni kultuuri ehk juhtimissüsteemi. Kui seda teadlikult ei tehta, siis hakkab organisatsioonis toimima kaks paralleelkultuuri, mis hakkavad omavahel võitlema, tekitavad pingeid ning vähendavad organisatsiooni tulemuslikust. Mitte juhuslikult Amazoni juht Jeff Bezos igal aastal aksionääridele saadetavad kirja / aastaaruande lõpetab alati ühesuguse lõiguga: Minu igapäevaseks tööks on hoida Amazoni kultuur sellisena nagu see oli esimesel päeva. Kui saabub teise päeva kultuur, siis saabub staasis, tekivad pinged ning hääbub Amazon.

Kaugtööd tuleb käsitleda ühe alamjuhtimissüsteemina juhi tööriistaportfellist, kus on väärtused, strateegia, koosolekud, kontor, struktuur, organisatsiooni info ehk kommunikatsiooni süsteemid jmt. See on osa tervikust ning see annab kasu vaid siis, kui see on sünkroonis ettevõtte muude süsteemidega ning toetab ühtset kommunikatsiooni ehk suhtlusarhitektuuri. Täna me oleme kriisis, juhtimiskriisis, mille tulemusel toimub struktuurne muutus meie juhtimistavades, kus me kristlikel väärtustel põhinevalt autokraatlikult juhtimiselt (jumal on taevas) naaseme varasemate usundite poolt toetatud hollistilisele ehk loodusseadustele põhinevale juhtimisele. Mille keskmeks on siht ning väärtus ja soov areneda. Kiiresti hakkavad liikuma organisatsioonid, kes loobuvad autokraatlikust Divided Company kultuurist ning võtavad omaks Connected Company kultuuri. Google Venture Capital’i kogemus näitab, et organisatsioonis uus kultuur on võimalik rakendada 3 - 4 nädalaga, kui juhtidel on tahe ning usk. Kultuur muudatuse sisse viimine pikaajaliselt ning etapiti on kui korea saba maha lõikamine jupi kaupa. Viimase käigus koer hullub valust ning jookseb metsa (Radical Candor: Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity, Kim Scott). Kim on loonud ja juhtinud nii Google kui Apple Leadership programmi.

Ennem Empowermendi loomist juhtisin tarkvaraarendus ettevõttes Proekspert Business Intelligence valdkonda. Meie sihtkliendiks olid 25 eesti suurimat ettevõtet, kellel me aitasime parandada juhtimisotsuste kvaliteeti tagades kvaliteetsema ning operatiivsema info kättesaadavuse. Ehitasime kõrge ärikriitilisusega juhtimisinfosüsteeme eesti pankadele, telcodele, infrastruktuuri ja suurtete jeakubandus ettevõtetele. Täna nimetakse seda tööd teiste nimedega Big Data ja AI. Enamasti me rakendasime SAP AG poolt loodud keerulisi infosüsteeme, mille osas tihti vajalik kompetents täismahus meil endil puudus. Tulemuse saavutamiseks ei olnud enamasti aega, ise hakata vajalike kompetentse looma, vaid kiiresti oli vaja kaasata selle rakenduse parimad asjatundjad. Selline töö tegemine viis mind 2005 aastal kokku minu unistuste ettevõttega Vantage , mille peakontor asus Londonis. Nende jaoks töötas maailmas üle 250 parima spetsialisti, kuid nende peakontori suurus oli 35 ruutmeetrit, kuhu mahtus vaid 4 inimest. Kuid ka neil oli vaja, et kogu meeskond regulaarselt füüsiliselt kohtuks ning kokkumängu treeniks. Igas kuus 5 päevaks nad broneerisid Euroopa ühe väga hea hotelli, kuhu kõik inimesed kogunesid ning tegelesid teadlikult organisatsiooni arenguga ning iga kohtumine lõppes, Vantage uue release väljatulekuga. Nad lähtusid kahest lihtsast põhimõttest:

võidavad vaid meeskonnad, kes on treenitud võitma - nad tegid regulaarselt, väga süsteemselt kokkumängu trenni, milleks igaüks tuli ettevalmistunud kohale ja trennides 150% panustas;
kui organisatsioonil kulub üle 20% ajast koosolekutle, siis on ta tõsiselt haige. Mitte ainult 20% ajast ei loe, vaid palju olulisem on see, kuidas te selle 20% ajast sisustate, kuidas selleks ettevalmistutakse ning kuidas tagatakse järgenvate tegevuste elluviimine.

See oli võimas organisatsioon, kuhu said tööle oma valdkonna parimad. 2016 aastal SAP AG omandas selle organisatsiooni, nad ei ostnud tehnoloogiat, nad otsid ettevõtte kultuuri, mida hakkasid rakendada oma organisatsiooni arendamisel.

Käesoleva postituse päises olev pilt iseloomustab hästi, milline on mõju tehnoloogia arengule hästi toimiv kommunikatsiooni arhitektuur ning suhete tihedus.

Mõnes oma järgmises blogis kirjutan, kuidas Hasso Planter viis läbi 2 aasta jooksul SAP AG-s kaks kultuurilist pööret, mille tulemusel organisatsioon 3 kordistas oma arengukiiruse. Hasso Planter on geenius, kes on loonud Stanfordi Design University, mis on tänane Design Thinking metoodika lipulaev. Hasso kasutab oma ettevõtete loomisel ning arendamisel teenuste disainimisel kasutavaid printsiipe. Ettevõtte ei ole miski muu, kui juhi toode.
​
​