Juht kui treener!

Need, kes on kord keeldunud olukorda parandamast lihtsalt sellepärast, et uuendused on neile vastumeelsed, on varem või hiljem sunnitud leppima uuendustega, mis enam midagi ei paranda
– Lord Canning

Mõni päev tagasi osalesin ühel üritusel, kus paluti tõsta käsi, kui tead mõnda inimest, kes 50 aastat tagasi kasutas mobiiltelefoni. Ükski käsi ei tõusnud.

Järgmine küsimus osalejatele oli, et miks me organisatsioonide juhtimises kasutame süsteeme (koostööreegleid), mis on välja arendatud enam kui 100 aastat tagasi? Kui tehnoloogia on inimeste käitumist nii palju muutnud, siis mis ime läbi peaksid enam kui 100-aastased meetodid veel tänasel päeval edukalt toimima? Me ei sunni inimesi kasutama morset või telegraafi kui infovahetuseks on olemas palju efektiivsemad meetodid.

Ettevõtluses rakenduvad muudatused kiiresti. Need, kes enda juhtumispõhimõtete ümberkorraldamisega toime ei tule, tõrjutakse turul halastamatult mängust välja. Organisatsioonid, mis ei suuda end muuta, tunnevad põletavat puudust talentidest. Nad kas ei ole atraktiivsed töökohad või neil puudub kogemus, kuidas andekaid inimesi ja (arenguks vajalikke) kompetentse enda arengusse õigel ajal kaasata.

Ettevõtte suurimaks varaks on inimesed ja suurimaks väärtuseks oskus korraldada inimestevahelist koostööd. Kui organisatsiooni arendamise esimestel päevadel ei pühendata piisavalt aega koostöö põhialuste kehtestamisele (kultuurile), siis uute inimeste lisandumisel see paratamatult muutub ning võib kujuneda ristivastupidiseks juhi soovidega. Suhted lagunevad.

Pole vist ühtegi ettevõtet, kus regulaarselt ei uurita töötajate rahulolu selgitamaks välja, mis on vaja teha selleks, et kasvatada inimeste pühendumust ning tulemuslikkust. Kui küsid juhilt, kuidas ta tulemustega rahule jäi, siis enamasti on esimene vastus: “Tulemused on üllatavalt head – enamus hinded on 10-palli skaalal kaheksad”.

Kui küsid, mis tal on plaanis teha, siis vastuseks on valdavalt, et kui asjad enam-vähem toimivad, siis pole mõtet torkida. Kuid kui need numbrid aga teistpidi pöörata, ei tundugi need nii ilusad kui algselt paistavad...

Küsime pidevalt ettevõttelt kolm lihtsat küsimust,  mis aitavad hinnata asjade toimivust ettevõttes 10-palli skaalal:

1. Kas ettevõttel on õiged prioriteedid ja kas kõik neist saavad ühte moodi aru?
2. Kas õigete prioriteetidega on seotud õiged inimesed ja inimesed teevad õigeid asju?
3. Kas õiged inimesed saavad süsteemselt ja järjepidevalt kokku, sh treenimise eesmärgil?

Kui kõikidele küsimustele anda vastuseks 8 punkti ja mõtleme spordile ehk meeskonnale, kus on 10 mängijat, siis mida selline tulemus meile tegelikult ütleb?

- 10-st platsile jooksnud mängijast 2 ei tea, mis mängu me mängime (prioriteedid);
- 10-st platsile jooksnud mängijast 2 on vales positsioonis (õiged inimesed);
- 10-st platsile jooksnud mängijast 2 ei tunne kombinatsioone (kuidas koostööd teeme).

Kui need tegurid omavahel läbi korrutame, siis 8x8x8= 512 ehk meeskond realiseerib vaid 51% oma võimekusest. Tõenäosus, et see meeskond mängu võidab, on väike. Kui treener koheselt siin muudatusi ei tee, siis läheb aia taha nii mäng kui terve hooaeg.

Rohkem kui 50% meeskonna edust sõltub viimasest tegurist ehk kuidas me igapäevaselt koostööd teeme. Organisatsioonil võib olla karismaatiline siht, ümber selle koondunud parimad tegijad maailmas, kuid kui nad ei saa omavahel läbi, kui nad ei oska koostöös sünergiat luua, siis on tulemuseks vaid piin ja vaev. Need inimesed ei koge õnnestumist, need inimesed ei ole õnnelikud, ja ettevõte ei saavuta seatud sihte. Seepärast ongi Unistuste meeskonna loomisel kõige kriitilisemaks teguriks reeglid, kuidas me koos areneme:

- kuidas me otsuseid teeme;
- kuidas me konflikte lahendame;
- kuidas me infot jagame.

Esimene üldine reegel on see, et kui inimene või mingi institutsioon on võtnud endale mingi rolli ja sellega kaasneva vastutuse, siis on tal otsuste tegemisel ainuotsustamise õigus selle vastutuse ulatuses. Kui me nõuame siin täiendavaid kooskõlastusi, siis me tegelikult ei ole sellele rollile vastutust üle andnud. Siis sa lihtsalt petad end – olenemata sellest, kas oled juht või see inimene, kes on otsustanud seda rolli täita.

Suures plaanis on otsused organisatsioonis oma olemuselt kolme tüüpi ja nende tegemiseks on otstarbekas rakendada erinevaid rituaale (koosolekuid):

- planeerimiskoosolekud (toimuvad kindla sagedusega) – kus tehakse valikud fookuse osas ning hoitakse meeskonna fookus kokkulepitud valikute elluviimisel. Oluline on järgida, et sellisel koosolekul ei püütaks leida lahendust asjadele, mille ärategemisele kulub rohkem aega kui koosoleku sisu määratlev ajaperiood, või mille elluviimine ei ole selle rolli pädevuses. Näiteks, nädala koosoleku teemaks on vaid asjad, mis saavad tehtud nädalaga. Ja siin on oluline, et nädalaks saavad valitud ainult nende asjade ära tegemine, millel on suurim mõju kvartaliks kokkulepitud eesmärkide täitumisele. Kui ei jõua kõike, siis tee pool, aga tee see hästi on tuntud väljend Eesti kirjandusklassikast.

- juhtimiskoosolekud – võib kutsuda kokku iga meeskonnaliige koheselt, kui tajub, et meeskonnas on tekkinud rollide vahel konflikt. Pinge meeskonnaliikmete vahel vähendab inimeste motivatsiooni, millel on omakorda otsene mõju tulemuslikkusele. Juhusega ei ole siin vähimatki pistmist.

- arengu- ja arutelukoosolekud – mille eesmärgiks on luua meeskonnale süsteemne ja regulaarne võimalus hinnata oma tegemisi teise nurga alt ning leida uusi võimalusi pakkumaks klientidele paremat teenust väiksema panusega. Nendel koosolekutel õpivad inimesed üksteist inimestena paremini tundma ja see on oluline element sünergia tekkimisel. Stephen Covey on öelnud: “Love is a verb. Love – the feeling – is the fruit of love the verb or our loving actions. So love her. Sacrifice. Listen to her. Empathize. Appreciate. Affirm her.”

Asjade toimivuseks on oluline, et:

- Kõiki ülaltoodud teemasid ei püüta lahendada ühel koosolekul. Fookus on oluline – nii säästame aega ning otsused on kvaliteetsemad. Koduaias kasutame me erinevate tööde tegemiseks erinevaid tööriistu. Lähtu siin ka samasugusest terve mõistuse loogikast.

- Iga ülaltoodud rituaali juures on kõikidel osalejatel selge, mis on selle töövahendi eesmärk, tulemid ja reeglid.

- Paigas on ajaline raam. Kui koosoleku aeg saab otsa, siis lõpeb ka koosolek, olenemata sellest, kui kaugele jõutakse. Ajast ja tähtaegadest kinnipidamine on koostöö üks olulisemaid aspekte. Loome sellist käitumislikku harjumust läbi kõikide oma rutiinide.

- Iga koosoleku lõpus hindab meeskond koosoleku kasulikkust 10-palli skaalal. Need, kes annavad alla 9 punkti, peavad tegema omapoolse ettepaneku koosoleku parema korralduse osas.

- Regulaarsed koosolekud planeeri kalendrisse 12 kuud ette, nii et kõik meeskonnaliikmed saaksid pikaajaliselt nendega arvestada.

- Uue töötaja kaasamisel on kõige olulisem tegevus õpetada talle kiiresti selgeks organisatsiooni koostööreeglid. Kui need reeglid on ühised terves organisatsioonis, siis üksustevahelist koostööd ja inimeste liikumist organisatsiooni erinevate osade vahel on tunduvalt lihtsam teha.

Praktika on tõendanud, et kui korraldad oma asjad eeltoodud moel, siis juhtide juhtimiskoormus langeb alla 20% nende tööajast, mida neil on võimalik suunata teemadele, mis on seotud kas organisatsiooni-, teenuse- või kliendiarendusega.

"Kui riik taotleb suuri muudatusi, soovimata nende saavutamiseks tõsiselt riskida, siis kõik tema ettevõtmised on määratletud luhtumisele"

​– Lord Clarendon

Graphic-1 png

ONE PAGE STRATEGY PLAN

 3-tunnine interaktiivne treening, mis parandab juhtmeeskonna joondatust ja pühendumust, tuues kõik meeskonnaliikmed ühele lehele.