Mees valgel hobusel on vana ja tuttav kujund poliitilises kujutluses. Kangelaslik juht, kellel on ausus, ideaalid ja visioon. Liider, kes paneb kõik õigesti paika.

Sõna interim tuleneb ladinakeelest ja tähendab "vahepeal” või seisundit, mis täidab lünga. Interim tuuakse ajutiselt majja selleks, et ta viiks läbi muutuse, mis on vajalik organisatsiooni jätkusuutlikkuse tagamiseks ehk konkurentsivõime parendamiseks.

Mis on selles lauses valesti, miks enamustel kordadel see lahendus ei tööta?

Miks on vaja tuua kedagi väljast poolt organisatsiooni? Miks organisatsioon ise seda muutust olemasoleva meeskonnaga ära ei tee? Vastus on lihtne: ülejäänud seltskond suunab energia olemasoleva staatuse hoidmisele.

Kuidas muuta olukorda nii, et iga meeskonnaliige peab ennast meheks valgel hobusel?

Selleks on vaja juhil organisatsioonis luua ja kehtestada HOIAKUD ning SÜSTEEMID, mis sellist käitumist toetavad. Juht peab hakkama oma meeskonda lean’ima.

Lähtudes lihtsast kolmest põhimõttest:

Mis väärtust ei loo, on raiskamine. Kui juht ja töötaja ei oska sõnastada, kuidas konkreetne roll kliendile väärtust loob ning läbi milliste 3 - 5 iganädalaselt mõõdetava tulemusmõõdiku inimene saab hinnata oma soorituse kvaliteeti, siis enamasti on tegemist töökohaga, millel puudub mõte või väärtus. Inimesed kes räägivad, et asjad ei ole mõõdetavad või numbrid ajavad stressi on enamasti väga punktuaalsed palganumbri ja selle väljamaksmise distsipliini osas. Kahepalgelisus tekitab pingeid ja stressi. Juht, kes iga kvartal/pööripäev ei esita küsimust, kas minu meeskond on komplekteeritud õigete rollidega ning kas neis rollides on õiged inimesed, on kui aednik, kes on peenra jätnud rohimata. Sügisel saak on nigel, kuna umbrohi on võtnud mullast rammu ja katnud päikese, mis oleks olnud vajalik soovitud viljade kasvamiseks.

Tuleb tegelda pideva parendusega, lean’imisega. Rolli omanik peab süsteemselt ja järjepidevalt esitama endale küsimuse, kuidas soovitud tulemus on võimalik saavutada kiiremini, odavamalt ja väiksema pingutusega? Kuid alati tuleb alustada põhiküsimusega: kas me peame sellega üldse tegelema? Enamasti on see rolli omaniku (töötaja) roll ning ainus töötaja pühendumuse tõendus on see, kas töötaja tunneb uudishimu ning tuleb välja ettepanekutega, kuidas oma rollis väärtust tõhusamalt luua. Juht saab seda toetada/suunata läbi nädala, kuu ja kvartali rituaalidega. Ühekordsed innovatsiooniprogrammid 99,9% juhtudel ebaõnnestuvad ning see on raha rasikamine, sest neid ei toeta organisatsioonisisesed süsteemid ning protsessid (Mazzucato M, "Missioonimajandus: Kuulennukas teejuht muutuvasse kapitalismi")

Vastutust ei saa anda, see tuleb võtta. Kui inimene astub rolli (tänases žargoonis tuleb tööle) ehk hakkab rolli omanikuks, siis peab ta võtma 110% vastutuse rollile seatud tulemusootuste (Commited goals) osas. Need tuleb saavutada, see ei ole läbiräägitav. Kui juba värbamisel inimene teab, millised tulemused ta oma rollis saavutama peab, siis on tal objektiivne alus, mille vastu saab hinnata oma sobivust selles rollis. Lisaks tekib teadmine, mille osas peab ta end treenima, et täita tööandjale antud lubadus. Kui esimese kuu lõpus kuulete inimeselt pidevalt põhjuseid, miks ta tulemusi ei saavuta, siis on selge, et ta pole rolli osas vastutust võtnud. Edukas on ka OnBoarding programm, kus te vabanete kiiresti inimesest, kes ei taha ja kes ei oska. John Doerr, raamatu “Measure what matters” autor, kes investeeris Google'sse ja Apple’sse nende varajases kasvufaasis ning toetas nende juhte oranisatsioonide arendamisel, on öelnud: “Kui rolli astunud inimene ei suuda täita rollitulemusootusi, siis see ei ole personali arenguprogrammi osa, vaid siis tuleb kiiresti leida rolli uus õigete oskuste ning hoiakutega inimene (allikas: Googe’s OKR palybook).

Pika jutu lõpuks ka kaks head uudist:

Tänasel päeval ei tööta enam keegi ühel töökohal koolipingist kuni pensioni. Seega oleme me kõik oma olemuselt interim’d, kes kaasatakse meeskonda mingiks piiratud ajaks olulise muutuse ellu viimiseks, tähenduse loomiseks. Nii, et mõtteviis ja seadusandlik keskkond sellist käitumist igati toetab. Uuest reaalsusest suurima kasu saamiseks on vaja juhtidel oma organisatsioon ümber disainida avatud arhitektuurile, kus uue rolli kaasamine toimub sama lihtsalt kui uue koduseadme võrku lisamine. Paned elektripistiku seina ning lood ligipääsu kodusele Wifi võrgule.

USA-s on võimule tulemas nn mees “valgel hobusel”. Donald Trump võitis valimised, sest lubas alandada makse. Ja ta teeb selle ära, andes sellega hoogu USA majandusele. Tema eelis on see, et ta võib teha oma vanusest tulenevalt poliitilise enesetapu, tal ei ole vaja, et teda tagasi valitakse. Trump saab teha ebapopulaarseid (riigimehelikke) otsuseid ja välja öelda ebameeldivaid asju, nii nagu need tegelikult on (USA astub NATO-st välja, kui teised partnerid ei täida enda poolt antud 2% lubadust, Brüssel 2018). Trump on võtnud oma meeskonda tõhususe nõunikuks Elon Muski. Mehe, kes on tõendanud, et ta oskab asju kordades tõhusamaks teha (2x odavam ja kiirem autotootmine, 6x odavamalt viib kaupa kosmosesse, kõik mis normaalsele inimesele tundub võimatu). Inimestena ei pruugi need kaks meest meile meeldida, kuid nad on mõlemad pika visiooniga tegijad (miljardiäri ülesehitamine ei ole lotovõit) ning agiilsed, märkamaks keskkonnas toimuvaid muudatusi, et need võimalusteks pöörata. Ka EU saab uue juhtmeeskonna ning selle komplekteerimine näitab, et seal on inimesed, kes on pühendunud vajalike muutuste elluviimisele. Alustamaks uut renesanssi - Let’s Make Europe Great Again.