Harjumus

“Sa seisad lootusrikka tuleviku lävel, kus sa vabalt ja iseseisvalt oma saatust võid määrata ja juhtida!”
- Manifest kõigile Eestimaa rahvastele

Öeldakse, et harjumus on inimese suurim vaenlane, kuid samas ka suurim jõud. Head harjumused aitavad meil olla terved, hoida häid suhteid ning areneda. Me kõik teame ka seda, et uute harjumuste loomine või vanadest (takistavatest) harjumustest loobumine nõuab ekstra pingutust.

Organisatsioonides väljenduvad harjumused süsteemide või protsessidena pidades silmas kas kirjapandud või väljakujunenud vaikivaid kokkuleppeid. Meeskonna koostöö tulemuslikkus ja areng sõltub sellest kui hästi need süsteemid toimivad. Üks selline kokkulepete süsteem on iga-aastane organisatsiooni arengukava koostamine.

MÄNG ON MUUTUNUD!

- Strateegia ei ole enam paks dokument. Hästi toimiv strateegia mahub ühele lehele. Pikka juttu on küll lihtne kokku kirjutada, kuid keeruline kommunikeerida üle terve organisatsiooni. Selge ja fokuseeritud 1-lehelise plaani koostamine nõuab suuremat pingutust konkreetsete arenguvalikute tegemisel ning oskust kokkulepitu struktuurselt ning kontsentreeritult üheselt mõistaval moel kirja panna.

Loodud plaan kujundab organisatsiooni elu järgneval kokkulepitud perioodil. Eduka strateegiapäeva tulemuseks on konkreetsed 3 – 5 eesmärki (muutust), millest kõik osalejad ühtemoodi aru saavad ning mis kõiki innustavad. Osalejate tagasiside eesmärkidele on kõige olulisem indikatsioon tehtud töö kvaliteedile. Kui pühendumus (innustumus) jääb saavutamata, siis alates sünnihetkest on lootus eesmärgid täita kasin.

- Aastane rütm plaanide seadmisel ei tööta enam. Aastane lähenemine saadab ettevõtlust ajast, mil enamus väärtust loodi põllumajandussektoris. Seal määravad aastaaegade tsüklid tänaseni ajahetki, mil on võimalik teha põhimõttelisi muutusi (millisele põllule ma mida külvan). Peale saagi korjamist oli eelmine vegetatsiooniperiood veel hästi meeles ning selle alusel sai langetada otsuseid, millega jätkata, mis vajab muutmist. Keeruline on mõista, miks majandusharudes, kus aastaaegade mõju tootmisprotsessile on olematu, lastakse sama rütmiga edasi. See näitab, et harjumustel on tugev jõud.

Ettevõtetes on harjumusteks hetkel toimivad süsteemid ja protsessid. Enamasti on need 12-kuulises tsüklis nagu põllumeestele kohane. Osaliselt annab raamid ette ka riik läbi aruandlus- ja maksudistsipliini. Kuna aastaaegade rütm uue majanduse rütmiga aga ei sobitu, siis ühel hetkel tunnetavad ettevõtted, et sellisel lähenemisel kaotab strateegia oma edasiviija rolli ning muutub pigem segaduse tekitajaks. Teada on karm fakt, et 70%-s organisatsioonides jääb suur osa strateegias kokkulepitust realiseerumata ning et inimestel on keeruline seda kokkulepet seostada oma igapäevaste tegevustega.

Miks on ettevõttele või juhile strateegiapäev vajalik?

Esmane vajadus on enamasti kõrvalseisja pilgu läbi hinnata ettevõtte arengut vastu väliskeskkonna trende (SWT). Tuvastada võimalused, mille ära kasutamisel on võimalik väliskeskkonnas toimuvad trendid pöörata enda kasuks ja tagada nii organisatsiooni jätkusuutlik areng ning tulevikuks positiivne rahavoog.

Töötoa tulemusena on sõnastatud arengueesmärgid ehk muutused, mis tuleb ellu viia, et saavutada uus kvalitatiivne tase, mis tagab soovitud ja üheselt mõõdetavate tulemuste realiseerumise (kasvav käive ja kasum, klientide ja töötajate soovitusindeks jne.) Kõik nagu spordis – tulemuste paranemiseks on läbi treeningute vaja luua uus võimekus. Kuna enamus ettevõtteid on täna oma olemuselt tehnoloogiafirmad, kus konkurents on tihe ning majanduskeskkond muutub kiiresti, siis on liigutud aastaselt tsüklilt pigem kvartalipõhisele eesmärkide seadmisele.

Tihti küsivad juhid, kas kvartalipõhine strateegia ülevaatus kasvatab oluliselt juhtimiskoormust. Netflixis osalevad igas kvartalis toimuvas protsessis kõikide tasemete juhid. Nad on leidnud, et kui investeerida 1 – 2% kvartali tööajast organisatsiooni joondamiseks ning reaalsusega vastavusse viimiseks, on kulu tunduvalt väiksem võrreldes sellega kui 98% ajast on organisatsioonis segadus või joostakse hoopis vales suunas.

Nokia ja Kodaki juhid on öelnud, et nad ei teinud midagi valesti, nad lihtsalt ei pannud õigel ajal õigeid asju tähele. Hindamaks, kuidas sinu organisatsioonis asjad on, saad vastuse vastates kolmele lihtsale küsimusele.

Järgmisena tuuakse plaani koostamisel lauale vajadus saavutada inimeste kaasatus. Siin on kolm olulist aspekti.

- Esiteks. Mida suurem hulk inimesi on kaasatud plaani koostamisse, siis targale võrgustikule (IoT) sarnaselt olete protsessi kaasanud rohkem sensoreid registreerimaks muutusi ümbritsevas keskkonnas ja protsessori võimekust seda kogutud infot analüüsima. Tehnoloogiamaailmas on sellele asjale pandud nimeks Big Data.

Tihti juhid küsivad, kas kõik inimesed on piisavalt pädevad selles protsessis osalema. Kõik sõltub tellija materjalist. Kui juhid on organisatsiooni kvaliteetselt komplekteerinud ning rollidesse on valitud kõige kompetentsemad inimesed, siis on iga inimene omas teemas kõige paremini informeeritud ning kõige pädevam andma sisendit, mis vajab teenuses arendamist, et suureneks kliendile pakutav väärtus ja saavutataks suurem kliendirahulolu. Enamasti juhtidel selline kompetents puudub või see info jõuab nendeni hilinemisega.

- Teiseks. Läbi kaasatuse ei ole vaja hakata inimestele uue aasta plaani ehk muutust müüma. Kui inimesed on kaasatud ning rollide arenguplaanid on ettevõtte plaani alustaladeks, siis on inimeste pühendumus muutuse elluviimisse kordades suurem. Läbi selle protsessi loome uusi omanikke. Inimesed joonduvad ise ühise sihi suunas. Kordades väheneb kulutatav aeg ja energia, ei ole vaja planeerida ning kooskõlastada rollide ja üksuste vahelisi sõltuvusi. Need loksuvad vajalikul määral paika planeerimisprotsessi käigus ning jooksvalt muutuvad ning täpsustuvad läbi nädalaste elluviimise rutiinide. Ei ole mõtet minutitäpsusega planeerida 19.detsembriks lume puhastust, kui me täna ei tea, milline on selle päeva ilm.

Tihti küsivad juhid, kas sellisel juhul ei muutu protsess mitte pikaks ja lohisevaks. Ei muutu. Kui inimesel kulub kvartali fookuse seadmiseks ja selle läbirääkimiseks üle 2% tööajast, siis protsess organisatsioonis ei ole efektiivne. Ei ole vahet, kas ettevõttes töötab 10 või 100 000 inimest, ning selle haldamiseks ei ole vaja keerulisi tehnoloogilisi lahendusi. Päeva lõpuks töötab iga inimene suurema osa ajast meeskonnas, kus on 7+/- 2 liiget ja enamus suhtlust toimub selles ringis.

- Kolmandaks. Ventileerimisvõimalus, et inimesed saaksid igapäevasest oravarattast välja – suhelda omavahel vabalt ja saada tuttavaks teiste üksuste inimestega, kellega igapäevaselt kokku ei puututa. Üksusteülene teadlikult juhitud sotsialiseerumine on väga oluline töövahend loomaks võimalus uute interdistsiplinaarsete ideede ning üksusteüleste innovatsioonimeeskondade tekkeks. Suhted, mitte võim, aitavad sul saavutada tulemused.

Kui strateegia koostamisel on arvestatud eekirjeldatuga, siis avastab juht, et tal ei ole enam vaja organisatsioonile muutusi maha müüa ega muutusi juhtida. Inimesi juhtida ei saa. Juht saab luua süsteeme ning protsesse (keskkonda, harjumusi), mis kas aitavad või takistavad inimestel soovitud tulemusi saavutada. Muutus on looduse (sh inimese) arengu loomulik protsess ning kui organisatsioon läbi oma hoiakute, süsteemide ja protsesside kunstlikke takistusi ei sea, siis on võimaluste piiriks vaid taevas.

--

NB! Kui kaalud strateegiapäeva läbiviimist oma ettevõttes, siis saame sulle abiks olla - OPSP töötuba ehk strateegia ühel lehel on juhtmeeskonna 3-tunnine põnev ja interaktiivne treeningprogramm, mis aitab oluliselt kasvatada meeskonna innustumust ning pühendumust. Lisaks annab treening väärtusliku sisendi, mida innustumuse ja pühendumuse suurendamiseks edaspidi teha vaja on.

OPSP on praktikas end tõhusalt tõestanud töövahend, mis joondab igapäevased ettevõtte tegevused strateegia elluviimisele. OPSP olemasolu on ka eelduseks, et organisatsioonis hakkab edukalt tööle OKR (Objectives and Key Results raamistik), mille sisuks on lühiajalise fookuse seadmine kõige olulisema muutuse elluviimisele.

NÄDALA VITAMIINID:


  • ​​​Nimble organization – mõnus lugemine sellest, kuidas juhid teadlikult püüavad luua süsteeme ja protsesse, et igat investeeringut käsitletaks kui start-up’i. Kui idee vedaja saab organisatsioonis piisava toetuse, siis ettevõte investeerib idee realiseerimisse nii aega kui vajalikke vahendeid.
  • Kuidas kultuurimuudatuse abil ettevõtte kasv kahekordistada? Oma kasvukogemust, parimaid õppetunde ja olulisimaid juhtimispraktikaid tuleb jagama meie koostööpartner, Tech Groupi tegevjuht Martin Sutrop.


Graphic-1 png

ONE PAGE STRATEGY PLAN

 3-tunnine interaktiivne treening, mis parandab juhtmeeskonna joondatust ja pühendumust, tuues kõik meeskonnaliikmed ühele lehele.