Arengutõukur

Graphic-1 png

ONE PAGE STRATEGY PLAN

 3-tunnine interaktiivne treening, mis parandab juhtmeeskonna joondatust ja pühendumust, tuues kõik meeskonnaliikmed ühele lehele.

“Living things grow and develop”
-Peter Druker-

Ettevõtte eduka arengu tagamiseks on juhi suurimaks väljakutseks leida lahendus küsimusele, kuidas me meeskonnana üheskoos areneme. Selleks on vaja rakendada süsteemid ja protsessid, mis suunavad inimeste fookuse tegevustele, mis loovad tuleviku võimekust.

Järjepidevalt ja sihikindlalt on vaja inimesed tõugata välja igapäeva tegevuste mugavustsoonist, sest ainult väljaspool seda toimub areng. Nagu spordiski, tuleb tulemuse saavutamiseks rassida trennis, teha harjutusi, milleks tuleb teadlikult ületada piire.

Kui inimesed alustavad ettevõtlusega, siis võib tekkida illusioon, et asjad toimivad justkui iseenesest. Koos unistatakse, seatakse plaane ja läbi jooksva infovahetuse korrigeeritakse vajadusel tegevusi. Igapäeva tööks on uute ideede ja ärimudelite testimine praktikas ning läbi selle avastatakse parimaid mooduseid, kuidas saavutada vähemaga parem tulemus.

Organisatsiooni kasvades liituvad sellega uued inimesed, kes ei pruugi olla teadlikud esialgsetest kokkulepetest, kes on harjunud tööd tegema teisel viisil ja varasemates töökohades on toiminud teistsugused reeglid. Inimeste arvu kasvades suhete arv ja keerukus kasvab progressiivselt ning kui selles arengufaasis on jäänud üles ehitamata toimiv kommunikatsiooni arhitektuur, siis segadus aina kasvab.

Iga uue inimese lisandumisega üksikisiku individuaalne panus järjest väheneb. Tulemuseks Ringelmanni effekt, kus 1 + 1 < 2 . Praktikas tõendab seda karm fakt, et vaid 4% alustavatest ettevõtetest suudab oma käibe mahu kasvatada üle 1 miljoni dollari. Probleem ei ole enamasti idees või ärimudelis, vaid oskuses tulemuslikult meeskonnana koostööd teha.

Viimase kahe nädala kogemuslugudes oli just see teema erilises fookuses. Mõlemal korral tuli ilmsiks, et kui soov ettevõttes rakendada arengule suunatud juhtimiskultuur, kus toimub nii inimeste kui üksuste isejuhtimine ning pidev kogetust õppimine, siis on vaja teadlikult luua raamistik, mis soodustab sellise koostöö teket.

Ivo VolkovMerko kontserni juht, jagas oma kogemusloos suurepäraseid mõtteid – esmalt tee endale ja meeskonnale üheselt selgeks, miks koostööd teete ja kuhu tahate koos jõuda, väärtused ehk kuidas te kokku mängite ning mida teete, et jõuda tulemusteni. Kõiki oma tegemisi hinda läbi eelpool toodud raamistiku. Kui hakkad eesmärgi poole liikuma, siis veendu, et “bussis” oleks õigetel kohtadel õiged inimesed (esmalt hoiak, siis kompetentsid). Kui oled inimese värvanud, siis usalda teda. Ära juhi ja sega vahele, vaid loo võimalus neil oma rollis õnnestuda.

Tarmo Ulla - Swedbanki juhtmeeskonnast, rõhutas oma kogemusloos, et juhi tähtsaim roll on väbamine. Teisisõnu vastutab juht selle eest, et tema visioon oleks atraktiivne talentidele ning seejärel tuleb värvata õigetesse rollidesse õiged inimesed. Nn vale inimese värbamisega kaotad keskmiselt 12-18 kuud, rääkimata rahast. Samuti juhtis Tarmo tähelepnu sellele, et juhi ülesandeks on aidata meeskonna liikmetel õnnestuda.

Kui uurida lähemalt organisatsioone, kelle teenused on viimasel aastakümnel enim inimkonna käitumisharjumusi muutnud, siis lisaks sellele, et neil oli tähenduslik visioon, oli neil eriline oskus (süsteem) rakendada, kollegiaalne intelligents moel, et nad on suutnud nihestada olemasolevat reaalsust.

Ajaloos eriti kaugele minema ei pea. Vaatame näiteks Inteli juhti Andy Grove’i ja tema tööriistakasti. Põhiinstrumendiks oli tal suhted oma meeskonna liikmetega ning seda toetav kommunikatsiooniarhitektuur. Grove on öelnud, et koosolek on juhi meedium organisatsiooni juhtimisel. Kuid korduvalt viitab ta Peter Druckerile, öeldes, et kui inimesed veedavad üle 20% tööajast koosolekutel, siis organisatsioon on väga haige.

Facebooki, Apple’i ja Google’i ühendavaks lüliks on Kim Scott. Oma raamatus “Radical Candor: How to Get What You Want by Saying What You Want” on ta pühendanud terve peatüki sellele, kuidas juhtida üksikisiku ja meeskonna arengut nii, et koos saavutada rohkem (RESULTS – Things you can do to get stuff done together—faster). Ka siin ei ole midagi juhuslikku, paigas on kindla struktuuri ja sagedusega kommunikatsiooni/koosolekute rütm. Kim on veelgi radikaalsem ajakasutuse suhtes. Kõik me peame varguseks, kui töötaja luba küsimata viib koju ettevõtte vara 2000 dollari väärtuses. Sama kulu on organisatsioonile ka 1,5 tunnine koosolek, kus osaleb 5-7 inimest ning mis väärtust ei loo.

Mis kõige suurema erinevusena silma hakkab võrreldes Eesti tänase juhtimispraktikaga, on see, et kogu organisatsiooni areng lähtub üksikisiku arengueesmärkidest ja nende elluviimisest. Neis ettevõtetes on heaks tavaks, et iga 90 päeva tagant seavad inimesed enda rollile arengueesmärgid ja meeskonna juht viib kord nädalas oma meeskonna liikmega läbi 1:1 vestluse, mis on suunatud arengufookuse hoidmisele ning sobiva kasvukeskkonna loomisele. Organisatsiooni areng toimub vaid läbi selle liikmete arengu. Ja selline areng toimib vaid, siis kui:

- organisatsiooni visioon on inimese jaoks piisavalt ambitsioonikas;
- visiooni poole püüdlemine on inimest arendav;
​- talle on antud võimalus iseseisvalt seada enda arengueesmärgid vastu ühist sihti ning ise otsustada, kuidas need elluviia. Vastutust ei saa anda, seda saab vaid võtta.